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實現(xiàn)價值TECSIS壓力傳感器P3290B086020

實現(xiàn)價值TECSIS壓力傳感器P3290B086020

惠言達寄語：

生活越簡單，人生就越有味。只是快樂的人有一顆青春的心，青春是生命之泉。一個聰明的人，他會爭取讓自己快樂?？鞓肥亲砗玫乃?，沒有副作用。

Tecsis 溫控器 S5400C121002
Tecsis 數(shù)字顯示表 E3906X100001
Tecsis 熱電偶溫度計 TEP11X221366
Tecsis 數(shù)字顯示表 E3906X100001
Tecsis 熱電偶溫度計 TEP11X221366
Tecsis 溫度傳感器 S4350B085001
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Tecsis 溫控器 S6211C090020
Tecsis 壓力表 P2710X811506
Tecsis 壓力表 P1450B079001
Tecsis 壓力傳感器 TYPE:3141.082.106  160bar
Tecsis 壓力傳感器 P3276B091611
Tecsis 壓力傳感器 P3276B128674
Tecsis 壓力傳感器 P3251B079601
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Tecsis 壓力傳感器 P1454B046901;-1/9bar
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Tecsis 壓力傳感器 P3251B063001

市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與日益完善，導致市場競爭愈發(fā)激烈，承擔航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的航天企業(yè)，如何適應形勢要求，克服企業(yè)既有成本管控思路限制，建立切實有效的航天企業(yè)全員、全要素、全周期的產(chǎn)品成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營運價值，成為航天企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。本文將全周期成本管控、項目會計師、二級核算成本管理等理論進行有效融合，對航天產(chǎn)品成本管控模式進行改進設計。

關鍵詞：航天企業(yè)；成本管控；項目會計師；二級核算

面對日益激烈的市場競爭形勢，在全力保證產(chǎn)品質量及生產(chǎn)進度的情況下，航天企業(yè)只有適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品成本管理與控制模式，形成既比產(chǎn)品質量、又比產(chǎn)品成本的成本管理控制理念，才能有效提升航天產(chǎn)品的盈利能力，提高航天企業(yè)的。本文通過分析航天產(chǎn)品成本管理與控制現(xiàn)狀，闡述航天產(chǎn)品成本管理與控制的必要性，結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性實際，對航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控模式提出改進思路。

一、航天企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

(一)成本控制意識淡漠

航天企業(yè)以航天產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)為主業(yè)，長期以來，圓滿完成產(chǎn)品研制生產(chǎn)任務一直是航天企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重中之重，企業(yè)內部對產(chǎn)品質量與完工進度的追求，使得企業(yè)各級管理、研制、生產(chǎn)人員形成了確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務按時保質完成是核心的企業(yè)經(jīng)營理念，很多人不清楚成本控制應該從哪些環(huán)節(jié)著手、成本控制就是單純地節(jié)約、成本管理與控制都是別人的事等觀念，產(chǎn)品成本管理控制意識相對較弱。

(二)成本控制基礎薄弱

航天產(chǎn)品由于市場沒有成熟的技術，企業(yè)需要根據(jù)客戶需求，自主研發(fā)，自主生產(chǎn)，很多產(chǎn)品需要經(jīng)過立項、設計、研制、生產(chǎn)等多個階段的多次重復返工，才能生產(chǎn)出滿足客戶要求的產(chǎn)品，因此航天產(chǎn)品一般研制生產(chǎn)周期都非常長。另外，航天產(chǎn)品可能因為試制產(chǎn)品的不成功對設計方案、研制生產(chǎn)計劃進行修改，加上產(chǎn)品工藝技術的不成熟，使得航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)耗費的總成本、每一節(jié)點產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，實際生產(chǎn)節(jié)點等很多事項都難以確定，成本的不確定使得產(chǎn)品各階段的成本無法有效控制。

(三)成本管理控制系統(tǒng)性不強

航天企業(yè)研制生產(chǎn)任務不均衡，企業(yè)內部未形成健全有效的成本管理與控制體系，成本控制內容及目標不明確，產(chǎn)品成本控制范圍經(jīng)常只局限在產(chǎn)品的某一個階段或環(huán)節(jié)，控制方式也限定在產(chǎn)品直接成本的降低或管理費用分攤方式的改變，這種簡單的成本控制方式既影響成本數(shù)據(jù)的準確性，又影響產(chǎn)品全周期成本結構的合理性；航天產(chǎn)品單件小批量的研制生產(chǎn)實際，使得各個產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)具有不可比性，若只簡單地以相關產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)作為新產(chǎn)品的測算成本或目標成本，可能會形成測算成本與真實成本之間有較大差距，導致產(chǎn)品成本預算執(zhí)行偏差率過大。

(四)成本控制分析考核機制不健全

航天產(chǎn)品立項時會編制產(chǎn)品全周期預算，但全周期預算大多是業(yè)務人員根據(jù)需要自行編制，未與企業(yè)年度預算進行對接，也未按照企業(yè)全面預算管理流程進行審批，因此企業(yè)全周期預算缺少預算執(zhí)行分析，產(chǎn)品年度、全周期成本考核這一重要環(huán)節(jié)。同時，航天企業(yè)的全面預算是以企業(yè)年度資金收支、收入確認、成本結轉、費用分攤和利潤結算為主要內容，預算執(zhí)行分析考核也以上述指標為主，缺少對航天產(chǎn)品成本控制考核的內容。上述問題主要是因為航天企業(yè)對成本管控的重要性及必要性認識不足，尚未建立政治使命與盈利能力相輔相成、共同助力企業(yè)發(fā)展的理念，缺少成本管理控制的動力及環(huán)境，因此企業(yè)應根據(jù)形勢需要，結合企業(yè)實際建立切實可行的成本管理控制模式。

二、加強航天產(chǎn)品成本管控的必要性

(一)全面深化企業(yè)機制體制改革及市場經(jīng)濟發(fā)展要求

在全面深化改革的背景下，國企改革、混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革、軍改革等一系列推動深化改革的政策密集出臺，尤其是裝備采購制度的改革，更是推動航天企業(yè)采購關系市場化，軍民融合深入發(fā)展的重要內容。企業(yè)機制體制改革的不斷深入推進及市場經(jīng)濟的日益完善，對航天企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營理念帶來了很大的沖擊和影響。航天企業(yè)只有積極主動研究國內外經(jīng)濟發(fā)展政策，將內部經(jīng)營壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展動力，結合實際情況建立有效的成本管理控制模式，必定能提升航天企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力，為航天企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，加快航天企業(yè)市場化步伐。

(二)提升產(chǎn)品競爭力促進航天企業(yè)發(fā)展的要求

國企改革的醉重要成效是航天企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，在國內經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉向高質量發(fā)展的前提下，探索適合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性的高質量發(fā)展途徑，提升航天企業(yè)及其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)的當務之急。成本管控能有效節(jié)約產(chǎn)品成本費用支出，降低支出提升盈利能力，因此建立適合實際的成本管控模式，是航天企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

(三)完善航天產(chǎn)品成本控制考核獎懲機制的要求

成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所耗費的物化勞動價值的貨幣表現(xiàn)，成本發(fā)生于產(chǎn)品建立到完成的全過程，成本發(fā)生在哪里？為什么而發(fā)生？發(fā)生這么多成本，該不該？值不值？成本管控責任主體是誰？是什么帶來成本的增加？成本發(fā)生是否可控……航天企業(yè)只有對產(chǎn)品成本進行分析，對于預算執(zhí)行偏差及時報告，適時調整設計方案，從設計環(huán)節(jié)控制不必要的支出，才能為企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟利益，因此航天企業(yè)產(chǎn)品成本是否可以控制、成本控制是否需要考核、成本控制如何考核等，都是航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控急需解決的問題。

三、航天產(chǎn)品成本管控模式改進思路

結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性，應對航天產(chǎn)品實行全周期成本管控，即從航天產(chǎn)品立項開發(fā)直售后服務，分產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、成本執(zhí)行過程控制、項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立四個階段，對航天產(chǎn)品進行事前、事中、事后的全過程成本管理控制。

(一)產(chǎn)品成本測算

航天產(chǎn)品一經(jīng)立項，就需要對產(chǎn)品成本進行測算，成本測算流程分三步：1.成立由設計、研究開發(fā)、生產(chǎn)、財務等部門參與的項目小組，明確工作組職責及財務支出審批權限、審批流程，項目小組的財務人員成為該產(chǎn)品的項目會計師，全周期參與項目立項報告、預算編制、支出登記、預算執(zhí)行分析、預算偏差報告等各項工作。2.根據(jù)項目立項報告、設計方案等資料，編制項目全周期研制生產(chǎn)計劃并審批執(zhí)行。3.按照項目研制生產(chǎn)計劃編制項目全周期預算，預算內容少應包括項目全周期預計成本、不可預見費和項目預計收益，其中：預計成本是指項目在研究開發(fā)及生產(chǎn)等全過程中預計必須發(fā)生的成本費用，對于研制生產(chǎn)周期跨年度的科研項目，可按規(guī)定預提項目年度收益。

(二)目標成本確定

項目全周期預計成本包括材料費、費、外協(xié)費、燃料動力費、事務費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費、工資及勞務費等，這些成本中有些成本項目屬于可以控制即可以降低的成本費用，如材料費、燃料動力費支出，另有一些成本項目屬于不可控制的成本費用，如固定資產(chǎn)折舊費，對于項目全周期測算成本即預計成本，按照可控、不可控原則進行劃分，其中可控成本部分確定為項目全周期成本目標，也就是項目全周期目標成本。航天企業(yè)內部按照獨立經(jīng)營主體實施了二級成本管理制度，在劃小了成本核算單位的同時，企業(yè)內部也按照二級核算單位進行管理。為做好項目成本管理控制，在確定了項目研制生產(chǎn)周期后，應依據(jù)項目設計方案等相關資料，先將項目全周期目標成本先分解年度、季度，其次按照企業(yè)內部業(yè)務分工將季度、年度目標成本分解各二級核算單位，醉后按照各二級核算單位的不同研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確定各階段的目標成本。

(三)成本執(zhí)行過程控制

各二級核算單位發(fā)生項目成本支出，二級核算單位的核算員先對成本費用進行初步審核，對必須發(fā)生的支出在二級核算單位登記入賬，并將相關單據(jù)交由項目會計師審核，項目會計師對審批后確認無誤的支出登記入賬。按照項目管理需要，項目會計師定期對項目支出預算執(zhí)行情況進行分析，執(zhí)行偏差及時匯報項目小組，并根據(jù)審批意見進行項目預算調整。年度終了，項目會計師對該產(chǎn)品項目實際發(fā)生的成本費用進行統(tǒng)計，與年度預算及目標成本進行對比分析，并對各二級核算單位預算執(zhí)行情況進行分析，形成項目年度預算執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行年度預算執(zhí)行情況考核獎懲。

(四)項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立

項目會計師在項目立項后，分項目建立產(chǎn)品項目成本支出數(shù)據(jù)庫，定期登記完善成本費用支出數(shù)據(jù)資料。項目完工后，對項目全周期實際成本進行統(tǒng)計，并與項目全周期預算、目標成本進行對比分析，形成項目全周期預算及目標成本執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行全周期預算及目標成本執(zhí)行情況考核獎懲。

四、航天產(chǎn)品全周期成本管控實施策略

(一)建立健全成本管控組織機構并落實責任制

航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的二級核算單位包括設計、研究、生產(chǎn)、合同管理等不同的業(yè)務部門，產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、預算執(zhí)行分析等各環(huán)節(jié)工作，均需要相關部門共同參與、相互配合，為確保工作效率，只有建立健全項目全周期成本管控組織機構，明確職責，確定目標，落實責任，強化考核，確定產(chǎn)品各階段成本管控內容及工作方法，按規(guī)定進行考核獎懲，成本管控體系才能有效運行并取得實效。

(二)制定完善相關成本管理制度并配備相關管理人員

全周期成本管控離不開項目全周期預算管理辦法、二級核算單位核算及考核獎懲管理辦法、預算執(zhí)行獎懲管理辦法等相關成本管理與核算制度，因此航天企業(yè)應結合實際制定完善相關制度并進行宣貫執(zhí)行。項目會計師是財務人員全面融入業(yè)務的醉直接手段，對全周期成本管控非常重要，項目會計師的職責包括按照業(yè)務編制預算、進行成本控制預算執(zhí)行分析、成本控制分析考核獎懲等，對項目會計師的要求很高，為確保其履職到位，必須對項目會計師進行必要的培訓，提高項目會計師的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力，發(fā)揮項目會計師的重要作用，保證航天產(chǎn)品成本管控模式的有效運行。

(三)建立二級核算單位并明確內部結算流程

航天企業(yè)將車間/研究室(部門)作為二級核算單位，每個二級核算單位相當于一個“虛擬會計主體”，二級核算是以劃小核算單位，準確、及時登記產(chǎn)品成本，企業(yè)內部考核各二級核算單位的重要管理手段。二級核算單位核算流程如下：二級核算單位按單位建立賬套，對產(chǎn)品成本費用進行分類明細核算，統(tǒng)計工時，分配費用，按月將明細核算資料通過內部結算形式交財務部門，財務部門進行審核并登記入賬，編制二級核算單位會計報表及主要預算指標預算執(zhí)行分析報告，對各二級核算單位按企業(yè)內部考核辦法進行考核獎懲。

(四)健全成本控制分析考核機制

航天產(chǎn)品全周期成本管控涉及產(chǎn)品的立項、設計、研制、生產(chǎn)等不同生產(chǎn)階段，設計、生產(chǎn)、財務、人力等不同職能部門，原材料、折舊費、人員費用等不同成本項目，各階段、部門及項目成本支出及控制情況如何評價，都是健全的成本控制分析考核機制的重要內容。成本控制分析考核機制的建立先應該制定項目成本管控考核辦法及具體操作細則；其次應按照項目立項報告、設計方案、研制生產(chǎn)計劃、目標成本分解資料以及其他相關材料，建立項目各環(huán)節(jié)成本支出標準值；第三是定期對項目實際成本進行匯總，并與支出標準值進行對比分析；醉后是按照考核辦法對項目成本控制情況進行考核獎懲，對成本控制偏差率大的項目，經(jīng)項目小組評審后進行目標成本修正，修正后的目標成本按環(huán)節(jié)分解并下發(fā)各二級核算單位執(zhí)行，目標成本的持續(xù)優(yōu)化是完善航天產(chǎn)品全周期成本管控模式的核心環(huán)節(jié)。

五、結論

市場經(jīng)濟下的企業(yè)利潤水平主要取決于產(chǎn)品成本的控制效果，成本越低，利潤越高。航天企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提下，通過建立產(chǎn)品全周期成本管理控制，開展產(chǎn)品成本管控考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本全周期閉環(huán)管控，管控過程結合實際適時修正，促進成本管控持續(xù)改進，提升航天產(chǎn)品市場競爭力和航天企業(yè)經(jīng)濟效益，是航天企業(yè)財務管理的重要內容。

Tecsis 壓力傳感器 P1779B084002
Tecsis 壓力傳感器 S2400B084403
Tecsis 壓力傳感器 model:F1210  20KN
Tecsis  3251.078.001
Tecsis 壓力傳感器 P3297B087021
Tecsis 壓力傳感器 3251.075.023
Tecsis 壓力傳感器 P3251B065001
Tecsis 壓力表 P2710X930506
Tecsis 壓力表 TEP11X321602  0-100度 24VDC 4-20MA L=160
Tecsis 壓力傳感器 P3296B078001
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Tecsis 壓力傳感器 S1100M011806
Tecsis 壓力開關 P3297B069001
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Tecsis  S4250B785021
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市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與日益完善，導致市場競爭愈發(fā)激烈，承擔航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的航天企業(yè)，如何適應形勢要求，克服企業(yè)既有成本管控思路限制，建立切實有效的航天企業(yè)全員、全要素、全周期的產(chǎn)品成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營運價值，成為航天企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。本文將全周期成本管控、項目會計師、二級核算成本管理等理論進行有效融合，對航天產(chǎn)品成本管控模式進行改進設計。

關鍵詞：航天企業(yè)；成本管控；項目會計師；二級核算

面對日益激烈的市場競爭形勢，在全力保證產(chǎn)品質量及生產(chǎn)進度的情況下，航天企業(yè)只有適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品成本管理與控制模式，形成既比產(chǎn)品質量、又比產(chǎn)品成本的成本管理控制理念，才能有效提升航天產(chǎn)品的盈利能力，提高航天企業(yè)的。本文通過分析航天產(chǎn)品成本管理與控制現(xiàn)狀，闡述航天產(chǎn)品成本管理與控制的必要性，結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性實際，對航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控模式提出改進思路。

一、航天企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

(一)成本控制意識淡漠

航天企業(yè)以航天產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)為主業(yè)，長期以來，圓滿完成產(chǎn)品研制生產(chǎn)任務一直是航天企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重中之重，企業(yè)內部對產(chǎn)品質量與完工進度的追求，使得企業(yè)各級管理、研制、生產(chǎn)人員形成了確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務按時保質完成是核心的企業(yè)經(jīng)營理念，很多人不清楚成本控制應該從哪些環(huán)節(jié)著手、成本控制就是單純地節(jié)約、成本管理與控制都是別人的事等觀念，產(chǎn)品成本管理控制意識相對較弱。

(二)成本控制基礎薄弱

航天產(chǎn)品由于市場沒有成熟的技術，企業(yè)需要根據(jù)客戶需求，自主研發(fā)，自主生產(chǎn)，很多產(chǎn)品需要經(jīng)過立項、設計、研制、生產(chǎn)等多個階段的多次重復返工，才能生產(chǎn)出滿足客戶要求的產(chǎn)品，因此航天產(chǎn)品一般研制生產(chǎn)周期都非常長。另外，航天產(chǎn)品可能因為試制產(chǎn)品的不成功對設計方案、研制生產(chǎn)計劃進行修改，加上產(chǎn)品工藝技術的不成熟，使得航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)耗費的總成本、每一節(jié)點產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，實際生產(chǎn)節(jié)點等很多事項都難以確定，成本的不確定使得產(chǎn)品各階段的成本無法有效控制。

(三)成本管理控制系統(tǒng)性不強

航天企業(yè)研制生產(chǎn)任務不均衡，企業(yè)內部未形成健全有效的成本管理與控制體系，成本控制內容及目標不明確，產(chǎn)品成本控制范圍經(jīng)常只局限在產(chǎn)品的某一個階段或環(huán)節(jié)，控制方式也限定在產(chǎn)品直接成本的降低或管理費用分攤方式的改變，這種簡單的成本控制方式既影響成本數(shù)據(jù)的準確性，又影響產(chǎn)品全周期成本結構的合理性；航天產(chǎn)品單件小批量的研制生產(chǎn)實際，使得各個產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)具有不可比性，若只簡單地以相關產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)作為新產(chǎn)品的測算成本或目標成本，可能會形成測算成本與真實成本之間有較大差距，導致產(chǎn)品成本預算執(zhí)行偏差率過大。

(四)成本控制分析考核機制不健全

航天產(chǎn)品立項時會編制產(chǎn)品全周期預算，但全周期預算大多是業(yè)務人員根據(jù)需要自行編制，未與企業(yè)年度預算進行對接，也未按照企業(yè)全面預算管理流程進行審批，因此企業(yè)全周期預算缺少預算執(zhí)行分析，產(chǎn)品年度、全周期成本考核這一重要環(huán)節(jié)。同時，航天企業(yè)的全面預算是以企業(yè)年度資金收支、收入確認、成本結轉、費用分攤和利潤結算為主要內容，預算執(zhí)行分析考核也以上述指標為主，缺少對航天產(chǎn)品成本控制考核的內容。上述問題主要是因為航天企業(yè)對成本管控的重要性及必要性認識不足，尚未建立政治使命與盈利能力相輔相成、共同助力企業(yè)發(fā)展的理念，缺少成本管理控制的動力及環(huán)境，因此企業(yè)應根據(jù)形勢需要，結合企業(yè)實際建立切實可行的成本管理控制模式。

二、加強航天產(chǎn)品成本管控的必要性

(一)全面深化企業(yè)機制體制改革及市場經(jīng)濟發(fā)展要求

在全面深化改革的背景下，國企改革、混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革、軍改革等一系列推動深化改革的政策密集出臺，尤其是裝備采購制度的改革，更是推動航天企業(yè)采購關系市場化，軍民融合深入發(fā)展的重要內容。企業(yè)機制體制改革的不斷深入推進及市場經(jīng)濟的日益完善，對航天企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營理念帶來了很大的沖擊和影響。航天企業(yè)只有積極主動研究國內外經(jīng)濟發(fā)展政策，將內部經(jīng)營壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展動力，結合實際情況建立有效的成本管理控制模式，必定能提升航天企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力，為航天企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，加快航天企業(yè)市場化步伐。

(二)提升產(chǎn)品競爭力促進航天企業(yè)發(fā)展的要求

國企改革的醉重要成效是航天企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，在國內經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉向高質量發(fā)展的前提下，探索適合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性的高質量發(fā)展途徑，提升航天企業(yè)及其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)的當務之急。成本管控能有效節(jié)約產(chǎn)品成本費用支出，降低支出提升盈利能力，因此建立適合實際的成本管控模式，是航天企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

(三)完善航天產(chǎn)品成本控制考核獎懲機制的要求

成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所耗費的物化勞動價值的貨幣表現(xiàn)，成本發(fā)生于產(chǎn)品建立到完成的全過程，成本發(fā)生在哪里？為什么而發(fā)生？發(fā)生這么多成本，該不該？值不值？成本管控責任主體是誰？是什么帶來成本的增加？成本發(fā)生是否可控……航天企業(yè)只有對產(chǎn)品成本進行分析，對于預算執(zhí)行偏差及時報告，適時調整設計方案，從設計環(huán)節(jié)控制不必要的支出，才能為企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟利益，因此航天企業(yè)產(chǎn)品成本是否可以控制、成本控制是否需要考核、成本控制如何考核等，都是航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控急需解決的問題。

三、航天產(chǎn)品成本管控模式改進思路

結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性，應對航天產(chǎn)品實行全周期成本管控，即從航天產(chǎn)品立項開發(fā)直售后服務，分產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、成本執(zhí)行過程控制、項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立四個階段，對航天產(chǎn)品進行事前、事中、事后的全過程成本管理控制。

(一)產(chǎn)品成本測算

航天產(chǎn)品一經(jīng)立項，就需要對產(chǎn)品成本進行測算，成本測算流程分三步：1.成立由設計、研究開發(fā)、生產(chǎn)、財務等部門參與的項目小組，明確工作組職責及財務支出審批權限、審批流程，項目小組的財務人員成為該產(chǎn)品的項目會計師，全周期參與項目立項報告、預算編制、支出登記、預算執(zhí)行分析、預算偏差報告等各項工作。2.根據(jù)項目立項報告、設計方案等資料，編制項目全周期研制生產(chǎn)計劃并審批執(zhí)行。3.按照項目研制生產(chǎn)計劃編制項目全周期預算，預算內容少應包括項目全周期預計成本、不可預見費和項目預計收益，其中：預計成本是指項目在研究開發(fā)及生產(chǎn)等全過程中預計必須發(fā)生的成本費用，對于研制生產(chǎn)周期跨年度的科研項目，可按規(guī)定預提項目年度收益。

(二)目標成本確定

項目全周期預計成本包括材料費、費、外協(xié)費、燃料動力費、事務費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費、工資及勞務費等，這些成本中有些成本項目屬于可以控制即可以降低的成本費用，如材料費、燃料動力費支出，另有一些成本項目屬于不可控制的成本費用，如固定資產(chǎn)折舊費，對于項目全周期測算成本即預計成本，按照可控、不可控原則進行劃分，其中可控成本部分確定為項目全周期成本目標，也就是項目全周期目標成本。航天企業(yè)內部按照獨立經(jīng)營主體實施了二級成本管理制度，在劃小了成本核算單位的同時，企業(yè)內部也按照二級核算單位進行管理。為做好項目成本管理控制，在確定了項目研制生產(chǎn)周期后，應依據(jù)項目設計方案等相關資料，先將項目全周期目標成本先分解年度、季度，其次按照企業(yè)內部業(yè)務分工將季度、年度目標成本分解各二級核算單位，醉后按照各二級核算單位的不同研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確定各階段的目標成本。

(三)成本執(zhí)行過程控制

各二級核算單位發(fā)生項目成本支出，二級核算單位的核算員先對成本費用進行初步審核，對必須發(fā)生的支出在二級核算單位登記入賬，并將相關單據(jù)交由項目會計師審核，項目會計師對審批后確認無誤的支出登記入賬。按照項目管理需要，項目會計師定期對項目支出預算執(zhí)行情況進行分析，執(zhí)行偏差及時匯報項目小組，并根據(jù)審批意見進行項目預算調整。年度終了，項目會計師對該產(chǎn)品項目實際發(fā)生的成本費用進行統(tǒng)計，與年度預算及目標成本進行對比分析，并對各二級核算單位預算執(zhí)行情況進行分析，形成項目年度預算執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行年度預算執(zhí)行情況考核獎懲。

(四)項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立

項目會計師在項目立項后，分項目建立產(chǎn)品項目成本支出數(shù)據(jù)庫，定期登記完善成本費用支出數(shù)據(jù)資料。項目完工后，對項目全周期實際成本進行統(tǒng)計，并與項目全周期預算、目標成本進行對比分析，形成項目全周期預算及目標成本執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行全周期預算及目標成本執(zhí)行情況考核獎懲。

四、航天產(chǎn)品全周期成本管控實施策略

(一)建立健全成本管控組織機構并落實責任制

航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的二級核算單位包括設計、研究、生產(chǎn)、合同管理等不同的業(yè)務部門，產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、預算執(zhí)行分析等各環(huán)節(jié)工作，均需要相關部門共同參與、相互配合，為確保工作效率，只有建立健全項目全周期成本管控組織機構，明確職責，確定目標，落實責任，強化考核，確定產(chǎn)品各階段成本管控內容及工作方法，按規(guī)定進行考核獎懲，成本管控體系才能有效運行并取得實效。

(二)制定完善相關成本管理制度并配備相關管理人員

全周期成本管控離不開項目全周期預算管理辦法、二級核算單位核算及考核獎懲管理辦法、預算執(zhí)行獎懲管理辦法等相關成本管理與核算制度，因此航天企業(yè)應結合實際制定完善相關制度并進行宣貫執(zhí)行。項目會計師是財務人員全面融入業(yè)務的醉直接手段，對全周期成本管控非常重要，項目會計師的職責包括按照業(yè)務編制預算、進行成本控制預算執(zhí)行分析、成本控制分析考核獎懲等，對項目會計師的要求很高，為確保其履職到位，必須對項目會計師進行必要的培訓，提高項目會計師的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力，發(fā)揮項目會計師的重要作用，保證航天產(chǎn)品成本管控模式的有效運行。

(三)建立二級核算單位并明確內部結算流程

航天企業(yè)將車間/研究室(部門)作為二級核算單位，每個二級核算單位相當于一個“虛擬會計主體”，二級核算是以劃小核算單位，準確、及時登記產(chǎn)品成本，企業(yè)內部考核各二級核算單位的重要管理手段。二級核算單位核算流程如下：二級核算單位按單位建立賬套，對產(chǎn)品成本費用進行分類明細核算，統(tǒng)計工時，分配費用，按月將明細核算資料通過內部結算形式交財務部門，財務部門進行審核并登記入賬，編制二級核算單位會計報表及主要預算指標預算執(zhí)行分析報告，對各二級核算單位按企業(yè)內部考核辦法進行考核獎懲。

(四)健全成本控制分析考核機制

航天產(chǎn)品全周期成本管控涉及產(chǎn)品的立項、設計、研制、生產(chǎn)等不同生產(chǎn)階段，設計、生產(chǎn)、財務、人力等不同職能部門，原材料、折舊費、人員費用等不同成本項目，各階段、部門及項目成本支出及控制情況如何評價，都是健全的成本控制分析考核機制的重要內容。成本控制分析考核機制的建立先應該制定項目成本管控考核辦法及具體操作細則；其次應按照項目立項報告、設計方案、研制生產(chǎn)計劃、目標成本分解資料以及其他相關材料，建立項目各環(huán)節(jié)成本支出標準值；第三是定期對項目實際成本進行匯總，并與支出標準值進行對比分析；醉后是按照考核辦法對項目成本控制情況進行考核獎懲，對成本控制偏差率大的項目，經(jīng)項目小組評審后進行目標成本修正，修正后的目標成本按環(huán)節(jié)分解并下發(fā)各二級核算單位執(zhí)行，目標成本的持續(xù)優(yōu)化是完善航天產(chǎn)品全周期成本管控模式的核心環(huán)節(jié)。

五、結論

市場經(jīng)濟下的企業(yè)利潤水平主要取決于產(chǎn)品成本的控制效果，成本越低，利潤越高。航天企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提下，通過建立產(chǎn)品全周期成本管理控制，開展產(chǎn)品成本管控考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本全周期閉環(huán)管控，管控過程結合實際適時修正，促進成本管控持續(xù)改進，提升航天產(chǎn)品市場競爭力和航天企業(yè)經(jīng)濟效益，是航天企業(yè)財務管理的重要內容。

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市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與日益完善，導致市場競爭愈發(fā)激烈，承擔航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的航天企業(yè)，如何適應形勢要求，克服企業(yè)既有成本管控思路限制，建立切實有效的航天企業(yè)全員、全要素、全周期的產(chǎn)品成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營運價值，成為航天企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。本文將全周期成本管控、項目會計師、二級核算成本管理等理論進行有效融合，對航天產(chǎn)品成本管控模式進行改進設計。

關鍵詞：航天企業(yè)；成本管控；項目會計師；二級核算

面對日益激烈的市場競爭形勢，在全力保證產(chǎn)品質量及生產(chǎn)進度的情況下，航天企業(yè)只有適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品成本管理與控制模式，形成既比產(chǎn)品質量、又比產(chǎn)品成本的成本管理控制理念，才能有效提升航天產(chǎn)品的盈利能力，提高航天企業(yè)的。本文通過分析航天產(chǎn)品成本管理與控制現(xiàn)狀，闡述航天產(chǎn)品成本管理與控制的必要性，結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性實際，對航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控模式提出改進思路。

一、航天企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

(一)成本控制意識淡漠

航天企業(yè)以航天產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)為主業(yè)，長期以來，圓滿完成產(chǎn)品研制生產(chǎn)任務一直是航天企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重中之重，企業(yè)內部對產(chǎn)品質量與完工進度的追求，使得企業(yè)各級管理、研制、生產(chǎn)人員形成了確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務按時保質完成是核心的企業(yè)經(jīng)營理念，很多人不清楚成本控制應該從哪些環(huán)節(jié)著手、成本控制就是單純地節(jié)約、成本管理與控制都是別人的事等觀念，產(chǎn)品成本管理控制意識相對較弱。

(二)成本控制基礎薄弱

航天產(chǎn)品由于市場沒有成熟的技術，企業(yè)需要根據(jù)客戶需求，自主研發(fā)，自主生產(chǎn)，很多產(chǎn)品需要經(jīng)過立項、設計、研制、生產(chǎn)等多個階段的多次重復返工，才能生產(chǎn)出滿足客戶要求的產(chǎn)品，因此航天產(chǎn)品一般研制生產(chǎn)周期都非常長。另外，航天產(chǎn)品可能因為試制產(chǎn)品的不成功對設計方案、研制生產(chǎn)計劃進行修改，加上產(chǎn)品工藝技術的不成熟，使得航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)耗費的總成本、每一節(jié)點產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，實際生產(chǎn)節(jié)點等很多事項都難以確定，成本的不確定使得產(chǎn)品各階段的成本無法有效控制。

(三)成本管理控制系統(tǒng)性不強

航天企業(yè)研制生產(chǎn)任務不均衡，企業(yè)內部未形成健全有效的成本管理與控制體系，成本控制內容及目標不明確，產(chǎn)品成本控制范圍經(jīng)常只局限在產(chǎn)品的某一個階段或環(huán)節(jié)，控制方式也限定在產(chǎn)品直接成本的降低或管理費用分攤方式的改變，這種簡單的成本控制方式既影響成本數(shù)據(jù)的準確性，又影響產(chǎn)品全周期成本結構的合理性；航天產(chǎn)品單件小批量的研制生產(chǎn)實際，使得各個產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)具有不可比性，若只簡單地以相關產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)作為新產(chǎn)品的測算成本或目標成本，可能會形成測算成本與真實成本之間有較大差距，導致產(chǎn)品成本預算執(zhí)行偏差率過大。

(四)成本控制分析考核機制不健全

航天產(chǎn)品立項時會編制產(chǎn)品全周期預算，但全周期預算大多是業(yè)務人員根據(jù)需要自行編制，未與企業(yè)年度預算進行對接，也未按照企業(yè)全面預算管理流程進行審批，因此企業(yè)全周期預算缺少預算執(zhí)行分析，產(chǎn)品年度、全周期成本考核這一重要環(huán)節(jié)。同時，航天企業(yè)的全面預算是以企業(yè)年度資金收支、收入確認、成本結轉、費用分攤和利潤結算為主要內容，預算執(zhí)行分析考核也以上述指標為主，缺少對航天產(chǎn)品成本控制考核的內容。上述問題主要是因為航天企業(yè)對成本管控的重要性及必要性認識不足，尚未建立政治使命與盈利能力相輔相成、共同助力企業(yè)發(fā)展的理念，缺少成本管理控制的動力及環(huán)境，因此企業(yè)應根據(jù)形勢需要，結合企業(yè)實際建立切實可行的成本管理控制模式。

二、加強航天產(chǎn)品成本管控的必要性

(一)全面深化企業(yè)機制體制改革及市場經(jīng)濟發(fā)展要求

在全面深化改革的背景下，國企改革、混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革、軍改革等一系列推動深化改革的政策密集出臺，尤其是裝備采購制度的改革，更是推動航天企業(yè)采購關系市場化，軍民融合深入發(fā)展的重要內容。企業(yè)機制體制改革的不斷深入推進及市場經(jīng)濟的日益完善，對航天企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營理念帶來了很大的沖擊和影響。航天企業(yè)只有積極主動研究國內外經(jīng)濟發(fā)展政策，將內部經(jīng)營壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展動力，結合實際情況建立有效的成本管理控制模式，必定能提升航天企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力，為航天企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，加快航天企業(yè)市場化步伐。

(二)提升產(chǎn)品競爭力促進航天企業(yè)發(fā)展的要求

國企改革的醉重要成效是航天企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，在國內經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉向高質量發(fā)展的前提下，探索適合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性的高質量發(fā)展途徑，提升航天企業(yè)及其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)的當務之急。成本管控能有效節(jié)約產(chǎn)品成本費用支出，降低支出提升盈利能力，因此建立適合實際的成本管控模式，是航天企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

(三)完善航天產(chǎn)品成本控制考核獎懲機制的要求

成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所耗費的物化勞動價值的貨幣表現(xiàn)，成本發(fā)生于產(chǎn)品建立到完成的全過程，成本發(fā)生在哪里？為什么而發(fā)生？發(fā)生這么多成本，該不該？值不值？成本管控責任主體是誰？是什么帶來成本的增加？成本發(fā)生是否可控……航天企業(yè)只有對產(chǎn)品成本進行分析，對于預算執(zhí)行偏差及時報告，適時調整設計方案，從設計環(huán)節(jié)控制不必要的支出，才能為企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟利益，因此航天企業(yè)產(chǎn)品成本是否可以控制、成本控制是否需要考核、成本控制如何考核等，都是航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控急需解決的問題。

三、航天產(chǎn)品成本管控模式改進思路

結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性，應對航天產(chǎn)品實行全周期成本管控，即從航天產(chǎn)品立項開發(fā)直售后服務，分產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、成本執(zhí)行過程控制、項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立四個階段，對航天產(chǎn)品進行事前、事中、事后的全過程成本管理控制。

(一)產(chǎn)品成本測算

航天產(chǎn)品一經(jīng)立項，就需要對產(chǎn)品成本進行測算，成本測算流程分三步：1.成立由設計、研究開發(fā)、生產(chǎn)、財務等部門參與的項目小組，明確工作組職責及財務支出審批權限、審批流程，項目小組的財務人員成為該產(chǎn)品的項目會計師，全周期參與項目立項報告、預算編制、支出登記、預算執(zhí)行分析、預算偏差報告等各項工作。2.根據(jù)項目立項報告、設計方案等資料，編制項目全周期研制生產(chǎn)計劃并審批執(zhí)行。3.按照項目研制生產(chǎn)計劃編制項目全周期預算，預算內容少應包括項目全周期預計成本、不可預見費和項目預計收益，其中：預計成本是指項目在研究開發(fā)及生產(chǎn)等全過程中預計必須發(fā)生的成本費用，對于研制生產(chǎn)周期跨年度的科研項目，可按規(guī)定預提項目年度收益。

(二)目標成本確定

項目全周期預計成本包括材料費、費、外協(xié)費、燃料動力費、事務費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費、工資及勞務費等，這些成本中有些成本項目屬于可以控制即可以降低的成本費用，如材料費、燃料動力費支出，另有一些成本項目屬于不可控制的成本費用，如固定資產(chǎn)折舊費，對于項目全周期測算成本即預計成本，按照可控、不可控原則進行劃分，其中可控成本部分確定為項目全周期成本目標，也就是項目全周期目標成本。航天企業(yè)內部按照獨立經(jīng)營主體實施了二級成本管理制度，在劃小了成本核算單位的同時，企業(yè)內部也按照二級核算單位進行管理。為做好項目成本管理控制，在確定了項目研制生產(chǎn)周期后，應依據(jù)項目設計方案等相關資料，先將項目全周期目標成本先分解年度、季度，其次按照企業(yè)內部業(yè)務分工將季度、年度目標成本分解各二級核算單位，醉后按照各二級核算單位的不同研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確定各階段的目標成本。

(三)成本執(zhí)行過程控制

各二級核算單位發(fā)生項目成本支出，二級核算單位的核算員先對成本費用進行初步審核，對必須發(fā)生的支出在二級核算單位登記入賬，并將相關單據(jù)交由項目會計師審核，項目會計師對審批后確認無誤的支出登記入賬。按照項目管理需要，項目會計師定期對項目支出預算執(zhí)行情況進行分析，執(zhí)行偏差及時匯報項目小組，并根據(jù)審批意見進行項目預算調整。年度終了，項目會計師對該產(chǎn)品項目實際發(fā)生的成本費用進行統(tǒng)計，與年度預算及目標成本進行對比分析，并對各二級核算單位預算執(zhí)行情況進行分析，形成項目年度預算執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行年度預算執(zhí)行情況考核獎懲。

(四)項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立

項目會計師在項目立項后，分項目建立產(chǎn)品項目成本支出數(shù)據(jù)庫，定期登記完善成本費用支出數(shù)據(jù)資料。項目完工后，對項目全周期實際成本進行統(tǒng)計，并與項目全周期預算、目標成本進行對比分析，形成項目全周期預算及目標成本執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行全周期預算及目標成本執(zhí)行情況考核獎懲。

四、航天產(chǎn)品全周期成本管控實施策略

(一)建立健全成本管控組織機構并落實責任制

航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的二級核算單位包括設計、研究、生產(chǎn)、合同管理等不同的業(yè)務部門，產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、預算執(zhí)行分析等各環(huán)節(jié)工作，均需要相關部門共同參與、相互配合，為確保工作效率，只有建立健全項目全周期成本管控組織機構，明確職責，確定目標，落實責任，強化考核，確定產(chǎn)品各階段成本管控內容及工作方法，按規(guī)定進行考核獎懲，成本管控體系才能有效運行并取得實效。

(二)制定完善相關成本管理制度并配備相關管理人員

全周期成本管控離不開項目全周期預算管理辦法、二級核算單位核算及考核獎懲管理辦法、預算執(zhí)行獎懲管理辦法等相關成本管理與核算制度，因此航天企業(yè)應結合實際制定完善相關制度并進行宣貫執(zhí)行。項目會計師是財務人員全面融入業(yè)務的醉直接手段，對全周期成本管控非常重要，項目會計師的職責包括按照業(yè)務編制預算、進行成本控制預算執(zhí)行分析、成本控制分析考核獎懲等，對項目會計師的要求很高，為確保其履職到位，必須對項目會計師進行必要的培訓，提高項目會計師的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力，發(fā)揮項目會計師的重要作用，保證航天產(chǎn)品成本管控模式的有效運行。

(三)建立二級核算單位并明確內部結算流程

航天企業(yè)將車間/研究室(部門)作為二級核算單位，每個二級核算單位相當于一個“虛擬會計主體”，二級核算是以劃小核算單位，準確、及時登記產(chǎn)品成本，企業(yè)內部考核各二級核算單位的重要管理手段。二級核算單位核算流程如下：二級核算單位按單位建立賬套，對產(chǎn)品成本費用進行分類明細核算，統(tǒng)計工時，分配費用，按月將明細核算資料通過內部結算形式交財務部門，財務部門進行審核并登記入賬，編制二級核算單位會計報表及主要預算指標預算執(zhí)行分析報告，對各二級核算單位按企業(yè)內部考核辦法進行考核獎懲。

(四)健全成本控制分析考核機制

航天產(chǎn)品全周期成本管控涉及產(chǎn)品的立項、設計、研制、生產(chǎn)等不同生產(chǎn)階段，設計、生產(chǎn)、財務、人力等不同職能部門，原材料、折舊費、人員費用等不同成本項目，各階段、部門及項目成本支出及控制情況如何評價，都是健全的成本控制分析考核機制的重要內容。成本控制分析考核機制的建立先應該制定項目成本管控考核辦法及具體操作細則；其次應按照項目立項報告、設計方案、研制生產(chǎn)計劃、目標成本分解資料以及其他相關材料，建立項目各環(huán)節(jié)成本支出標準值；第三是定期對項目實際成本進行匯總，并與支出標準值進行對比分析；醉后是按照考核辦法對項目成本控制情況進行考核獎懲，對成本控制偏差率大的項目，經(jīng)項目小組評審后進行目標成本修正，修正后的目標成本按環(huán)節(jié)分解并下發(fā)各二級核算單位執(zhí)行，目標成本的持續(xù)優(yōu)化是完善航天產(chǎn)品全周期成本管控模式的核心環(huán)節(jié)。

五、結論

市場經(jīng)濟下的企業(yè)利潤水平主要取決于產(chǎn)品成本的控制效果，成本越低，利潤越高。航天企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提下，通過建立產(chǎn)品全周期成本管理控制，開展產(chǎn)品成本管控考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本全周期閉環(huán)管控，管控過程結合實際適時修正，促進成本管控持續(xù)改進，提升航天產(chǎn)品市場競爭力和航天企業(yè)經(jīng)濟效益，是航天企業(yè)財務管理的重要內容。

Tecsis 壓力傳感器 P1454 0-100bar G1/4
Tecsis  RPS068OMD601A01
Tecsis 壓力開關 S2410B084003
Tecsis 溫度控制器 S5400C621004
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市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與日益完善，導致市場競爭愈發(fā)激烈，承擔航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的航天企業(yè)，如何適應形勢要求，克服企業(yè)既有成本管控思路限制，建立切實有效的航天企業(yè)全員、全要素、全周期的產(chǎn)品成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營運價值，成為航天企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。本文將全周期成本管控、項目會計師、二級核算成本管理等理論進行有效融合，對航天產(chǎn)品成本管控模式進行改進設計。

關鍵詞：航天企業(yè)；成本管控；項目會計師；二級核算

面對日益激烈的市場競爭形勢，在全力保證產(chǎn)品質量及生產(chǎn)進度的情況下，航天企業(yè)只有適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品成本管理與控制模式，形成既比產(chǎn)品質量、又比產(chǎn)品成本的成本管理控制理念，才能有效提升航天產(chǎn)品的盈利能力，提高航天企業(yè)的。本文通過分析航天產(chǎn)品成本管理與控制現(xiàn)狀，闡述航天產(chǎn)品成本管理與控制的必要性，結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性實際，對航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控模式提出改進思路。

一、航天企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

(一)成本控制意識淡漠

航天企業(yè)以航天產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)為主業(yè)，長期以來，圓滿完成產(chǎn)品研制生產(chǎn)任務一直是航天企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重中之重，企業(yè)內部對產(chǎn)品質量與完工進度的追求，使得企業(yè)各級管理、研制、生產(chǎn)人員形成了確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務按時保質完成是核心的企業(yè)經(jīng)營理念，很多人不清楚成本控制應該從哪些環(huán)節(jié)著手、成本控制就是單純地節(jié)約、成本管理與控制都是別人的事等觀念，產(chǎn)品成本管理控制意識相對較弱。

(二)成本控制基礎薄弱

航天產(chǎn)品由于市場沒有成熟的技術，企業(yè)需要根據(jù)客戶需求，自主研發(fā)，自主生產(chǎn)，很多產(chǎn)品需要經(jīng)過立項、設計、研制、生產(chǎn)等多個階段的多次重復返工，才能生產(chǎn)出滿足客戶要求的產(chǎn)品，因此航天產(chǎn)品一般研制生產(chǎn)周期都非常長。另外，航天產(chǎn)品可能因為試制產(chǎn)品的不成功對設計方案、研制生產(chǎn)計劃進行修改，加上產(chǎn)品工藝技術的不成熟，使得航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)耗費的總成本、每一節(jié)點產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，實際生產(chǎn)節(jié)點等很多事項都難以確定，成本的不確定使得產(chǎn)品各階段的成本無法有效控制。

(三)成本管理控制系統(tǒng)性不強

航天企業(yè)研制生產(chǎn)任務不均衡，企業(yè)內部未形成健全有效的成本管理與控制體系，成本控制內容及目標不明確，產(chǎn)品成本控制范圍經(jīng)常只局限在產(chǎn)品的某一個階段或環(huán)節(jié)，控制方式也限定在產(chǎn)品直接成本的降低或管理費用分攤方式的改變，這種簡單的成本控制方式既影響成本數(shù)據(jù)的準確性，又影響產(chǎn)品全周期成本結構的合理性；航天產(chǎn)品單件小批量的研制生產(chǎn)實際，使得各個產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)具有不可比性，若只簡單地以相關產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)作為新產(chǎn)品的測算成本或目標成本，可能會形成測算成本與真實成本之間有較大差距，導致產(chǎn)品成本預算執(zhí)行偏差率過大。

(四)成本控制分析考核機制不健全

航天產(chǎn)品立項時會編制產(chǎn)品全周期預算，但全周期預算大多是業(yè)務人員根據(jù)需要自行編制，未與企業(yè)年度預算進行對接，也未按照企業(yè)全面預算管理流程進行審批，因此企業(yè)全周期預算缺少預算執(zhí)行分析，產(chǎn)品年度、全周期成本考核這一重要環(huán)節(jié)。同時，航天企業(yè)的全面預算是以企業(yè)年度資金收支、收入確認、成本結轉、費用分攤和利潤結算為主要內容，預算執(zhí)行分析考核也以上述指標為主，缺少對航天產(chǎn)品成本控制考核的內容。上述問題主要是因為航天企業(yè)對成本管控的重要性及必要性認識不足，尚未建立政治使命與盈利能力相輔相成、共同助力企業(yè)發(fā)展的理念，缺少成本管理控制的動力及環(huán)境，因此企業(yè)應根據(jù)形勢需要，結合企業(yè)實際建立切實可行的成本管理控制模式。

二、加強航天產(chǎn)品成本管控的必要性

(一)全面深化企業(yè)機制體制改革及市場經(jīng)濟發(fā)展要求

在全面深化改革的背景下，國企改革、混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革、軍改革等一系列推動深化改革的政策密集出臺，尤其是裝備采購制度的改革，更是推動航天企業(yè)采購關系市場化，軍民融合深入發(fā)展的重要內容。企業(yè)機制體制改革的不斷深入推進及市場經(jīng)濟的日益完善，對航天企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營理念帶來了很大的沖擊和影響。航天企業(yè)只有積極主動研究國內外經(jīng)濟發(fā)展政策，將內部經(jīng)營壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展動力，結合實際情況建立有效的成本管理控制模式，必定能提升航天企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力，為航天企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，加快航天企業(yè)市場化步伐。

(二)提升產(chǎn)品競爭力促進航天企業(yè)發(fā)展的要求

國企改革的醉重要成效是航天企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，在國內經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉向高質量發(fā)展的前提下，探索適合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性的高質量發(fā)展途徑，提升航天企業(yè)及其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)的當務之急。成本管控能有效節(jié)約產(chǎn)品成本費用支出，降低支出提升盈利能力，因此建立適合實際的成本管控模式，是航天企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

(三)完善航天產(chǎn)品成本控制考核獎懲機制的要求

成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所耗費的物化勞動價值的貨幣表現(xiàn)，成本發(fā)生于產(chǎn)品建立到完成的全過程，成本發(fā)生在哪里？為什么而發(fā)生？發(fā)生這么多成本，該不該？值不值？成本管控責任主體是誰？是什么帶來成本的增加？成本發(fā)生是否可控……航天企業(yè)只有對產(chǎn)品成本進行分析，對于預算執(zhí)行偏差及時報告，適時調整設計方案，從設計環(huán)節(jié)控制不必要的支出，才能為企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟利益，因此航天企業(yè)產(chǎn)品成本是否可以控制、成本控制是否需要考核、成本控制如何考核等，都是航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控急需解決的問題。

三、航天產(chǎn)品成本管控模式改進思路

結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性，應對航天產(chǎn)品實行全周期成本管控，即從航天產(chǎn)品立項開發(fā)直售后服務，分產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、成本執(zhí)行過程控制、項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立四個階段，對航天產(chǎn)品進行事前、事中、事后的全過程成本管理控制。

(一)產(chǎn)品成本測算

航天產(chǎn)品一經(jīng)立項，就需要對產(chǎn)品成本進行測算，成本測算流程分三步：1.成立由設計、研究開發(fā)、生產(chǎn)、財務等部門參與的項目小組，明確工作組職責及財務支出審批權限、審批流程，項目小組的財務人員成為該產(chǎn)品的項目會計師，全周期參與項目立項報告、預算編制、支出登記、預算執(zhí)行分析、預算偏差報告等各項工作。2.根據(jù)項目立項報告、設計方案等資料，編制項目全周期研制生產(chǎn)計劃并審批執(zhí)行。3.按照項目研制生產(chǎn)計劃編制項目全周期預算，預算內容少應包括項目全周期預計成本、不可預見費和項目預計收益，其中：預計成本是指項目在研究開發(fā)及生產(chǎn)等全過程中預計必須發(fā)生的成本費用，對于研制生產(chǎn)周期跨年度的科研項目，可按規(guī)定預提項目年度收益。

(二)目標成本確定

項目全周期預計成本包括材料費、費、外協(xié)費、燃料動力費、事務費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費、工資及勞務費等，這些成本中有些成本項目屬于可以控制即可以降低的成本費用，如材料費、燃料動力費支出，另有一些成本項目屬于不可控制的成本費用，如固定資產(chǎn)折舊費，對于項目全周期測算成本即預計成本，按照可控、不可控原則進行劃分，其中可控成本部分確定為項目全周期成本目標，也就是項目全周期目標成本。航天企業(yè)內部按照獨立經(jīng)營主體實施了二級成本管理制度，在劃小了成本核算單位的同時，企業(yè)內部也按照二級核算單位進行管理。為做好項目成本管理控制，在確定了項目研制生產(chǎn)周期后，應依據(jù)項目設計方案等相關資料，先將項目全周期目標成本先分解年度、季度，其次按照企業(yè)內部業(yè)務分工將季度、年度目標成本分解各二級核算單位，醉后按照各二級核算單位的不同研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確定各階段的目標成本。

(三)成本執(zhí)行過程控制

各二級核算單位發(fā)生項目成本支出，二級核算單位的核算員先對成本費用進行初步審核，對必須發(fā)生的支出在二級核算單位登記入賬，并將相關單據(jù)交由項目會計師審核，項目會計師對審批后確認無誤的支出登記入賬。按照項目管理需要，項目會計師定期對項目支出預算執(zhí)行情況進行分析，執(zhí)行偏差及時匯報項目小組，并根據(jù)審批意見進行項目預算調整。年度終了，項目會計師對該產(chǎn)品項目實際發(fā)生的成本費用進行統(tǒng)計，與年度預算及目標成本進行對比分析，并對各二級核算單位預算執(zhí)行情況進行分析，形成項目年度預算執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行年度預算執(zhí)行情況考核獎懲。

(四)項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立

項目會計師在項目立項后，分項目建立產(chǎn)品項目成本支出數(shù)據(jù)庫，定期登記完善成本費用支出數(shù)據(jù)資料。項目完工后，對項目全周期實際成本進行統(tǒng)計，并與項目全周期預算、目標成本進行對比分析，形成項目全周期預算及目標成本執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行全周期預算及目標成本執(zhí)行情況考核獎懲。

四、航天產(chǎn)品全周期成本管控實施策略

(一)建立健全成本管控組織機構并落實責任制

航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的二級核算單位包括設計、研究、生產(chǎn)、合同管理等不同的業(yè)務部門，產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、預算執(zhí)行分析等各環(huán)節(jié)工作，均需要相關部門共同參與、相互配合，為確保工作效率，只有建立健全項目全周期成本管控組織機構，明確職責，確定目標，落實責任，強化考核，確定產(chǎn)品各階段成本管控內容及工作方法，按規(guī)定進行考核獎懲，成本管控體系才能有效運行并取得實效。

(二)制定完善相關成本管理制度并配備相關管理人員

全周期成本管控離不開項目全周期預算管理辦法、二級核算單位核算及考核獎懲管理辦法、預算執(zhí)行獎懲管理辦法等相關成本管理與核算制度，因此航天企業(yè)應結合實際制定完善相關制度并進行宣貫執(zhí)行。項目會計師是財務人員全面融入業(yè)務的醉直接手段，對全周期成本管控非常重要，項目會計師的職責包括按照業(yè)務編制預算、進行成本控制預算執(zhí)行分析、成本控制分析考核獎懲等，對項目會計師的要求很高，為確保其履職到位，必須對項目會計師進行必要的培訓，提高項目會計師的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力，發(fā)揮項目會計師的重要作用，保證航天產(chǎn)品成本管控模式的有效運行。

(三)建立二級核算單位并明確內部結算流程

航天企業(yè)將車間/研究室(部門)作為二級核算單位，每個二級核算單位相當于一個“虛擬會計主體”，二級核算是以劃小核算單位，準確、及時登記產(chǎn)品成本，企業(yè)內部考核各二級核算單位的重要管理手段。二級核算單位核算流程如下：二級核算單位按單位建立賬套，對產(chǎn)品成本費用進行分類明細核算，統(tǒng)計工時，分配費用，按月將明細核算資料通過內部結算形式交財務部門，財務部門進行審核并登記入賬，編制二級核算單位會計報表及主要預算指標預算執(zhí)行分析報告，對各二級核算單位按企業(yè)內部考核辦法進行考核獎懲。

(四)健全成本控制分析考核機制

航天產(chǎn)品全周期成本管控涉及產(chǎn)品的立項、設計、研制、生產(chǎn)等不同生產(chǎn)階段，設計、生產(chǎn)、財務、人力等不同職能部門，原材料、折舊費、人員費用等不同成本項目，各階段、部門及項目成本支出及控制情況如何評價，都是健全的成本控制分析考核機制的重要內容。成本控制分析考核機制的建立先應該制定項目成本管控考核辦法及具體操作細則；其次應按照項目立項報告、設計方案、研制生產(chǎn)計劃、目標成本分解資料以及其他相關材料，建立項目各環(huán)節(jié)成本支出標準值；第三是定期對項目實際成本進行匯總，并與支出標準值進行對比分析；醉后是按照考核辦法對項目成本控制情況進行考核獎懲，對成本控制偏差率大的項目，經(jīng)項目小組評審后進行目標成本修正，修正后的目標成本按環(huán)節(jié)分解并下發(fā)各二級核算單位執(zhí)行，目標成本的持續(xù)優(yōu)化是完善航天產(chǎn)品全周期成本管控模式的核心環(huán)節(jié)。

五、結論

市場經(jīng)濟下的企業(yè)利潤水平主要取決于產(chǎn)品成本的控制效果，成本越低，利潤越高。航天企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提下，通過建立產(chǎn)品全周期成本管理控制，開展產(chǎn)品成本管控考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本全周期閉環(huán)管控，管控過程結合實際適時修正，促進成本管控持續(xù)改進，提升航天產(chǎn)品市場競爭力和航天企業(yè)經(jīng)濟效益，是航天企業(yè)財務管理的重要內容。

Tecsis  0-300MPa  5/8-18UNF
Tecsis 電阻溫度計 CP11.321.602,S#70450870,4-20mA
Tecsis 負荷傳感器 F53011430001
Tecsis 壓力傳感器 P3276 Range: 0-25Mpa (gauge pressure); Accuracy 0.25; Thread: G1 / 2; Output: 4-20mA; 2-wire
Tecsis 壓力開關 P3276B 064  025
Tecsis 壓力開關 S1100B074802
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Tecsis 壓力傳感器 P3276B084686 0-250bar 4-20mA DC10-30V
Tecsis 壓力傳感器 P3317M063001   0-100mbar  24VDC   4-20MA
Tecsis 壓力開關 S2410B086103
Tecsis  3296.074.001(0-0.6MPA)
Tecsis  NG100 G1/2  0-250bar
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Tecsis 壓力開關 0-25 bar 1/4" AG   Mat. No. P3297 B078001
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Tecsis 壓力開關 S4250B036023
Tecsis 壓力開關 P3276B084633  30V  0-250BAR
Tecsis  "Connector with cable EZE53011053"
Tecsis  P3276   Messbereich:0-25MPA  Genauigkeit:?0,25%?der?Spanne?  Anschlussgewinde:?G?1/2? Ausgangssignal:?4..20?mA,?2-Leiter?
Tecsis  3399093006
Tecsis 壓力表 P1710B090031
Tecsis 壓力開關 P3276B063001
Tecsis 壓力傳感器 P3410B075020
Tecsis 電阻溫度計 TEP11X22/1402
Tecsis 溫控器 S6211C090020
Tecsis 壓力傳感器 P3276B084686 0-250bar 4-20mA DC10-30V
Tecsis 壓力開關 s2410B077031 S# 20463967 0---20bar
Tecsis 壓力傳感器 P3276B084686 0-250bar 4-20mA DC10-30V
Tecsis  S2420B101203,-1...+2bar，2xS/4-20mA
Tecsis 壓力開關 S1100B069602-DC10-30V-100mA
Tecsis 壓力開關 P3251S075401
Tecsis 壓力開關 EGS80
Tecsis 壓力開關 P3276B086701
Tecsis 壓力傳感器 P3276B016501
Tecsis 壓力傳感器 S2400B086426  0-400bar
Tecsis  Type 3296.069.001
Tecsis  P3233B076010
Tecsis  3296.075.001(0-1mpa)
Tecsis 熱電偶溫度計 TES11X221902
Tecsis 壓力表 P3961B084001
Tecsis 壓力開關 P3251B078001 0-20mA DC10-30V 0-25bar
Tecsis  NG63 G1/4   0-60BAR

市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與日益完善，導致市場競爭愈發(fā)激烈，承擔航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的航天企業(yè)，如何適應形勢要求，克服企業(yè)既有成本管控思路限制，建立切實有效的航天企業(yè)全員、全要素、全周期的產(chǎn)品成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營運價值，成為航天企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。本文將全周期成本管控、項目會計師、二級核算成本管理等理論進行有效融合，對航天產(chǎn)品成本管控模式進行改進設計。

關鍵詞：航天企業(yè)；成本管控；項目會計師；二級核算

面對日益激烈的市場競爭形勢，在全力保證產(chǎn)品質量及生產(chǎn)進度的情況下，航天企業(yè)只有適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品成本管理與控制模式，形成既比產(chǎn)品質量、又比產(chǎn)品成本的成本管理控制理念，才能有效提升航天產(chǎn)品的盈利能力，提高航天企業(yè)的。本文通過分析航天產(chǎn)品成本管理與控制現(xiàn)狀，闡述航天產(chǎn)品成本管理與控制的必要性，結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性實際，對航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控模式提出改進思路。

一、航天企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

(一)成本控制意識淡漠

航天企業(yè)以航天產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)為主業(yè)，長期以來，圓滿完成產(chǎn)品研制生產(chǎn)任務一直是航天企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重中之重，企業(yè)內部對產(chǎn)品質量與完工進度的追求，使得企業(yè)各級管理、研制、生產(chǎn)人員形成了確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務按時保質完成是核心的企業(yè)經(jīng)營理念，很多人不清楚成本控制應該從哪些環(huán)節(jié)著手、成本控制就是單純地節(jié)約、成本管理與控制都是別人的事等觀念，產(chǎn)品成本管理控制意識相對較弱。

(二)成本控制基礎薄弱

航天產(chǎn)品由于市場沒有成熟的技術，企業(yè)需要根據(jù)客戶需求，自主研發(fā)，自主生產(chǎn)，很多產(chǎn)品需要經(jīng)過立項、設計、研制、生產(chǎn)等多個階段的多次重復返工，才能生產(chǎn)出滿足客戶要求的產(chǎn)品，因此航天產(chǎn)品一般研制生產(chǎn)周期都非常長。另外，航天產(chǎn)品可能因為試制產(chǎn)品的不成功對設計方案、研制生產(chǎn)計劃進行修改，加上產(chǎn)品工藝技術的不成熟，使得航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)耗費的總成本、每一節(jié)點產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，實際生產(chǎn)節(jié)點等很多事項都難以確定，成本的不確定使得產(chǎn)品各階段的成本無法有效控制。

(三)成本管理控制系統(tǒng)性不強

航天企業(yè)研制生產(chǎn)任務不均衡，企業(yè)內部未形成健全有效的成本管理與控制體系，成本控制內容及目標不明確，產(chǎn)品成本控制范圍經(jīng)常只局限在產(chǎn)品的某一個階段或環(huán)節(jié)，控制方式也限定在產(chǎn)品直接成本的降低或管理費用分攤方式的改變，這種簡單的成本控制方式既影響成本數(shù)據(jù)的準確性，又影響產(chǎn)品全周期成本結構的合理性；航天產(chǎn)品單件小批量的研制生產(chǎn)實際，使得各個產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)具有不可比性，若只簡單地以相關產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)作為新產(chǎn)品的測算成本或目標成本，可能會形成測算成本與真實成本之間有較大差距，導致產(chǎn)品成本預算執(zhí)行偏差率過大。

(四)成本控制分析考核機制不健全

航天產(chǎn)品立項時會編制產(chǎn)品全周期預算，但全周期預算大多是業(yè)務人員根據(jù)需要自行編制，未與企業(yè)年度預算進行對接，也未按照企業(yè)全面預算管理流程進行審批，因此企業(yè)全周期預算缺少預算執(zhí)行分析，產(chǎn)品年度、全周期成本考核這一重要環(huán)節(jié)。同時，航天企業(yè)的全面預算是以企業(yè)年度資金收支、收入確認、成本結轉、費用分攤和利潤結算為主要內容，預算執(zhí)行分析考核也以上述指標為主，缺少對航天產(chǎn)品成本控制考核的內容。上述問題主要是因為航天企業(yè)對成本管控的重要性及必要性認識不足，尚未建立政治使命與盈利能力相輔相成、共同助力企業(yè)發(fā)展的理念，缺少成本管理控制的動力及環(huán)境，因此企業(yè)應根據(jù)形勢需要，結合企業(yè)實際建立切實可行的成本管理控制模式。

二、加強航天產(chǎn)品成本管控的必要性

(一)全面深化企業(yè)機制體制改革及市場經(jīng)濟發(fā)展要求

在全面深化改革的背景下，國企改革、混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革、軍改革等一系列推動深化改革的政策密集出臺，尤其是裝備采購制度的改革，更是推動航天企業(yè)采購關系市場化，軍民融合深入發(fā)展的重要內容。企業(yè)機制體制改革的不斷深入推進及市場經(jīng)濟的日益完善，對航天企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營理念帶來了很大的沖擊和影響。航天企業(yè)只有積極主動研究國內外經(jīng)濟發(fā)展政策，將內部經(jīng)營壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展動力，結合實際情況建立有效的成本管理控制模式，必定能提升航天企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力，為航天企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，加快航天企業(yè)市場化步伐。

(二)提升產(chǎn)品競爭力促進航天企業(yè)發(fā)展的要求

國企改革的醉重要成效是航天企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，在國內經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉向高質量發(fā)展的前提下，探索適合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性的高質量發(fā)展途徑，提升航天企業(yè)及其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)的當務之急。成本管控能有效節(jié)約產(chǎn)品成本費用支出，降低支出提升盈利能力，因此建立適合實際的成本管控模式，是航天企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

(三)完善航天產(chǎn)品成本控制考核獎懲機制的要求

成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所耗費的物化勞動價值的貨幣表現(xiàn)，成本發(fā)生于產(chǎn)品建立到完成的全過程，成本發(fā)生在哪里？為什么而發(fā)生？發(fā)生這么多成本，該不該？值不值？成本管控責任主體是誰？是什么帶來成本的增加？成本發(fā)生是否可控……航天企業(yè)只有對產(chǎn)品成本進行分析，對于預算執(zhí)行偏差及時報告，適時調整設計方案，從設計環(huán)節(jié)控制不必要的支出，才能為企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟利益，因此航天企業(yè)產(chǎn)品成本是否可以控制、成本控制是否需要考核、成本控制如何考核等，都是航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控急需解決的問題。

三、航天產(chǎn)品成本管控模式改進思路

結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性，應對航天產(chǎn)品實行全周期成本管控，即從航天產(chǎn)品立項開發(fā)直售后服務，分產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、成本執(zhí)行過程控制、項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立四個階段，對航天產(chǎn)品進行事前、事中、事后的全過程成本管理控制。

(一)產(chǎn)品成本測算

航天產(chǎn)品一經(jīng)立項，就需要對產(chǎn)品成本進行測算，成本測算流程分三步：1.成立由設計、研究開發(fā)、生產(chǎn)、財務等部門參與的項目小組，明確工作組職責及財務支出審批權限、審批流程，項目小組的財務人員成為該產(chǎn)品的項目會計師，全周期參與項目立項報告、預算編制、支出登記、預算執(zhí)行分析、預算偏差報告等各項工作。2.根據(jù)項目立項報告、設計方案等資料，編制項目全周期研制生產(chǎn)計劃并審批執(zhí)行。3.按照項目研制生產(chǎn)計劃編制項目全周期預算，預算內容少應包括項目全周期預計成本、不可預見費和項目預計收益，其中：預計成本是指項目在研究開發(fā)及生產(chǎn)等全過程中預計必須發(fā)生的成本費用，對于研制生產(chǎn)周期跨年度的科研項目，可按規(guī)定預提項目年度收益。

(二)目標成本確定

項目全周期預計成本包括材料費、費、外協(xié)費、燃料動力費、事務費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費、工資及勞務費等，這些成本中有些成本項目屬于可以控制即可以降低的成本費用，如材料費、燃料動力費支出，另有一些成本項目屬于不可控制的成本費用，如固定資產(chǎn)折舊費，對于項目全周期測算成本即預計成本，按照可控、不可控原則進行劃分，其中可控成本部分確定為項目全周期成本目標，也就是項目全周期目標成本。航天企業(yè)內部按照獨立經(jīng)營主體實施了二級成本管理制度，在劃小了成本核算單位的同時，企業(yè)內部也按照二級核算單位進行管理。為做好項目成本管理控制，在確定了項目研制生產(chǎn)周期后，應依據(jù)項目設計方案等相關資料，先將項目全周期目標成本先分解年度、季度，其次按照企業(yè)內部業(yè)務分工將季度、年度目標成本分解各二級核算單位，醉后按照各二級核算單位的不同研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確定各階段的目標成本。

(三)成本執(zhí)行過程控制

各二級核算單位發(fā)生項目成本支出，二級核算單位的核算員先對成本費用進行初步審核，對必須發(fā)生的支出在二級核算單位登記入賬，并將相關單據(jù)交由項目會計師審核，項目會計師對審批后確認無誤的支出登記入賬。按照項目管理需要，項目會計師定期對項目支出預算執(zhí)行情況進行分析，執(zhí)行偏差及時匯報項目小組，并根據(jù)審批意見進行項目預算調整。年度終了，項目會計師對該產(chǎn)品項目實際發(fā)生的成本費用進行統(tǒng)計，與年度預算及目標成本進行對比分析，并對各二級核算單位預算執(zhí)行情況進行分析，形成項目年度預算執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行年度預算執(zhí)行情況考核獎懲。

(四)項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立

項目會計師在項目立項后，分項目建立產(chǎn)品項目成本支出數(shù)據(jù)庫，定期登記完善成本費用支出數(shù)據(jù)資料。項目完工后，對項目全周期實際成本進行統(tǒng)計，并與項目全周期預算、目標成本進行對比分析，形成項目全周期預算及目標成本執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行全周期預算及目標成本執(zhí)行情況考核獎懲。

四、航天產(chǎn)品全周期成本管控實施策略

(一)建立健全成本管控組織機構并落實責任制

航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的二級核算單位包括設計、研究、生產(chǎn)、合同管理等不同的業(yè)務部門，產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、預算執(zhí)行分析等各環(huán)節(jié)工作，均需要相關部門共同參與、相互配合，為確保工作效率，只有建立健全項目全周期成本管控組織機構，明確職責，確定目標，落實責任，強化考核，確定產(chǎn)品各階段成本管控內容及工作方法，按規(guī)定進行考核獎懲，成本管控體系才能有效運行并取得實效。

(二)制定完善相關成本管理制度并配備相關管理人員

全周期成本管控離不開項目全周期預算管理辦法、二級核算單位核算及考核獎懲管理辦法、預算執(zhí)行獎懲管理辦法等相關成本管理與核算制度，因此航天企業(yè)應結合實際制定完善相關制度并進行宣貫執(zhí)行。項目會計師是財務人員全面融入業(yè)務的醉直接手段，對全周期成本管控非常重要，項目會計師的職責包括按照業(yè)務編制預算、進行成本控制預算執(zhí)行分析、成本控制分析考核獎懲等，對項目會計師的要求很高，為確保其履職到位，必須對項目會計師進行必要的培訓，提高項目會計師的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力，發(fā)揮項目會計師的重要作用，保證航天產(chǎn)品成本管控模式的有效運行。

(三)建立二級核算單位并明確內部結算流程

航天企業(yè)將車間/研究室(部門)作為二級核算單位，每個二級核算單位相當于一個“虛擬會計主體”，二級核算是以劃小核算單位，準確、及時登記產(chǎn)品成本，企業(yè)內部考核各二級核算單位的重要管理手段。二級核算單位核算流程如下：二級核算單位按單位建立賬套，對產(chǎn)品成本費用進行分類明細核算，統(tǒng)計工時，分配費用，按月將明細核算資料通過內部結算形式交財務部門，財務部門進行審核并登記入賬，編制二級核算單位會計報表及主要預算指標預算執(zhí)行分析報告，對各二級核算單位按企業(yè)內部考核辦法進行考核獎懲。

(四)健全成本控制分析考核機制

航天產(chǎn)品全周期成本管控涉及產(chǎn)品的立項、設計、研制、生產(chǎn)等不同生產(chǎn)階段，設計、生產(chǎn)、財務、人力等不同職能部門，原材料、折舊費、人員費用等不同成本項目，各階段、部門及項目成本支出及控制情況如何評價，都是健全的成本控制分析考核機制的重要內容。成本控制分析考核機制的建立先應該制定項目成本管控考核辦法及具體操作細則；其次應按照項目立項報告、設計方案、研制生產(chǎn)計劃、目標成本分解資料以及其他相關材料，建立項目各環(huán)節(jié)成本支出標準值；第三是定期對項目實際成本進行匯總，并與支出標準值進行對比分析；醉后是按照考核辦法對項目成本控制情況進行考核獎懲，對成本控制偏差率大的項目，經(jīng)項目小組評審后進行目標成本修正，修正后的目標成本按環(huán)節(jié)分解并下發(fā)各二級核算單位執(zhí)行，目標成本的持續(xù)優(yōu)化是完善航天產(chǎn)品全周期成本管控模式的核心環(huán)節(jié)。

五、結論

市場經(jīng)濟下的企業(yè)利潤水平主要取決于產(chǎn)品成本的控制效果，成本越低，利潤越高。航天企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提下，通過建立產(chǎn)品全周期成本管理控制，開展產(chǎn)品成本管控考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本全周期閉環(huán)管控，管控過程結合實際適時修正，促進成本管控持續(xù)改進，提升航天產(chǎn)品市場競爭力和航天企業(yè)經(jīng)濟效益，是航天企業(yè)財務管理的重要內容。

Tecsis 數(shù)字顯示表 E3906X100001.
Tecsis 溫度傳感器 Tep11X221402
Tecsis 溫度變送器 TEP11X221303
Tecsis 熱電偶溫度計 TEP11X221366
Tecsis 溫度傳感器 S5410C691020_-50～125
Tecsis 壓力傳感器 S2410B075022_0～10Bar
Tecsis 壓力傳感器 S2410B077031_0～20Bar
Tecsis 壓力傳感器 S4250B085001  set point 40 bar
Tecsis 壓力傳感器 P3251B063001
Tecsis 壓力表 P1705E767012
Tecsis 壓力傳感器 S4250B084001
Tecsis 壓力傳感器 P3276B084686 0-250bar 4-20mA DC10-30V
Tecsis 壓力傳感器 S2420B101203
Tecsis 壓力傳感器 S4250B084001
Tecsis 壓力傳感器 P3276B084701
Tecsis 壓力傳感器 P3276B084686
Tecsis 壓力開關 P3297 S074027
Tecsis 壓力表 P1710B090031
Tecsis 壓力傳感器 P3251B074001
Tecsis 壓力傳感器 P3251B075090
Tecsis 壓力傳感器 S2400B086403
Tecsis 壓力開關 S4250B086023
Tecsis 溫度傳感器 S6250C090001
Tecsis 壓力表 P2032-40MPA
Tecsis  S4250B866001
Tecsis 負荷傳感器 F23011310003
Tecsis  CYB-60SG
Tecsis 壓力傳感器 3296.074.001， 0-6bar， 4-20mA， DC10-30V
Tecsis 壓力傳感器 P3276B064022
Tecsis  TEP11X221 .302
Tecsis  PMD55-AA21BAD88G8HAJA1AAA
Tecsis 壓力傳感器 P3297B075001
Tecsis 壓力傳感器 P3297B075001
Tecsis 溫度傳感器 TEP11X121814 0-100℃，4-24mA
Tecsis  P3301B016101
Tecsis 壓力傳感器 P3297B044102
Tecsis  TEP11X222063
Tecsis 壓力開關 P3296S073002
Tecsis 壓力傳感器 P3410B075023
Tecsis  3800.537.358
Tecsis  3276S065812
Tecsis 電阻溫度計 TEP11X221267
Tecsis  3396.078.001
Tecsis  SC400.3138.084.003 0-250bar
Tecsis 壓力傳感器 P3276B128674;0~2000BAR 4~20MA 10~30VDC
Tecsis  P3278B075HDAA4ZZKAZZZ
Tecsis 壓力傳感器 P3278(see picture)
Tecsis 壓力傳感器 P3251B086601
Tecsis  P2710X 296 507
Tecsis 壓力傳感器 P3326B086001
Tecsis 壓力傳感器 P3249B078001
Tecsis 負荷傳感器 F23011350102
Tecsis 電阻溫度計 TEP11X221246

市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與日益完善，導致市場競爭愈發(fā)激烈，承擔航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的航天企業(yè)，如何適應形勢要求，克服企業(yè)既有成本管控思路限制，建立切實有效的航天企業(yè)全員、全要素、全周期的產(chǎn)品成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營運價值，成為航天企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。本文將全周期成本管控、項目會計師、二級核算成本管理等理論進行有效融合，對航天產(chǎn)品成本管控模式進行改進設計。

關鍵詞：航天企業(yè)；成本管控；項目會計師；二級核算

面對日益激烈的市場競爭形勢，在全力保證產(chǎn)品質量及生產(chǎn)進度的情況下，航天企業(yè)只有適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品成本管理與控制模式，形成既比產(chǎn)品質量、又比產(chǎn)品成本的成本管理控制理念，才能有效提升航天產(chǎn)品的盈利能力，提高航天企業(yè)的。本文通過分析航天產(chǎn)品成本管理與控制現(xiàn)狀，闡述航天產(chǎn)品成本管理與控制的必要性，結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性實際，對航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控模式提出改進思路。

一、航天企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

(一)成本控制意識淡漠

航天企業(yè)以航天產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)為主業(yè)，長期以來，圓滿完成產(chǎn)品研制生產(chǎn)任務一直是航天企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重中之重，企業(yè)內部對產(chǎn)品質量與完工進度的追求，使得企業(yè)各級管理、研制、生產(chǎn)人員形成了確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務按時保質完成是核心的企業(yè)經(jīng)營理念，很多人不清楚成本控制應該從哪些環(huán)節(jié)著手、成本控制就是單純地節(jié)約、成本管理與控制都是別人的事等觀念，產(chǎn)品成本管理控制意識相對較弱。

(二)成本控制基礎薄弱

航天產(chǎn)品由于市場沒有成熟的技術，企業(yè)需要根據(jù)客戶需求，自主研發(fā)，自主生產(chǎn)，很多產(chǎn)品需要經(jīng)過立項、設計、研制、生產(chǎn)等多個階段的多次重復返工，才能生產(chǎn)出滿足客戶要求的產(chǎn)品，因此航天產(chǎn)品一般研制生產(chǎn)周期都非常長。另外，航天產(chǎn)品可能因為試制產(chǎn)品的不成功對設計方案、研制生產(chǎn)計劃進行修改，加上產(chǎn)品工藝技術的不成熟，使得航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)耗費的總成本、每一節(jié)點產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，實際生產(chǎn)節(jié)點等很多事項都難以確定，成本的不確定使得產(chǎn)品各階段的成本無法有效控制。

(三)成本管理控制系統(tǒng)性不強

航天企業(yè)研制生產(chǎn)任務不均衡，企業(yè)內部未形成健全有效的成本管理與控制體系，成本控制內容及目標不明確，產(chǎn)品成本控制范圍經(jīng)常只局限在產(chǎn)品的某一個階段或環(huán)節(jié)，控制方式也限定在產(chǎn)品直接成本的降低或管理費用分攤方式的改變，這種簡單的成本控制方式既影響成本數(shù)據(jù)的準確性，又影響產(chǎn)品全周期成本結構的合理性；航天產(chǎn)品單件小批量的研制生產(chǎn)實際，使得各個產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)具有不可比性，若只簡單地以相關產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)作為新產(chǎn)品的測算成本或目標成本，可能會形成測算成本與真實成本之間有較大差距，導致產(chǎn)品成本預算執(zhí)行偏差率過大。

(四)成本控制分析考核機制不健全

航天產(chǎn)品立項時會編制產(chǎn)品全周期預算，但全周期預算大多是業(yè)務人員根據(jù)需要自行編制，未與企業(yè)年度預算進行對接，也未按照企業(yè)全面預算管理流程進行審批，因此企業(yè)全周期預算缺少預算執(zhí)行分析，產(chǎn)品年度、全周期成本考核這一重要環(huán)節(jié)。同時，航天企業(yè)的全面預算是以企業(yè)年度資金收支、收入確認、成本結轉、費用分攤和利潤結算為主要內容，預算執(zhí)行分析考核也以上述指標為主，缺少對航天產(chǎn)品成本控制考核的內容。上述問題主要是因為航天企業(yè)對成本管控的重要性及必要性認識不足，尚未建立政治使命與盈利能力相輔相成、共同助力企業(yè)發(fā)展的理念，缺少成本管理控制的動力及環(huán)境，因此企業(yè)應根據(jù)形勢需要，結合企業(yè)實際建立切實可行的成本管理控制模式。

二、加強航天產(chǎn)品成本管控的必要性

(一)全面深化企業(yè)機制體制改革及市場經(jīng)濟發(fā)展要求

在全面深化改革的背景下，國企改革、混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革、軍改革等一系列推動深化改革的政策密集出臺，尤其是裝備采購制度的改革，更是推動航天企業(yè)采購關系市場化，軍民融合深入發(fā)展的重要內容。企業(yè)機制體制改革的不斷深入推進及市場經(jīng)濟的日益完善，對航天企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營理念帶來了很大的沖擊和影響。航天企業(yè)只有積極主動研究國內外經(jīng)濟發(fā)展政策，將內部經(jīng)營壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展動力，結合實際情況建立有效的成本管理控制模式，必定能提升航天企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力，為航天企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，加快航天企業(yè)市場化步伐。

(二)提升產(chǎn)品競爭力促進航天企業(yè)發(fā)展的要求

國企改革的醉重要成效是航天企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，在國內經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉向高質量發(fā)展的前提下，探索適合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性的高質量發(fā)展途徑，提升航天企業(yè)及其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)的當務之急。成本管控能有效節(jié)約產(chǎn)品成本費用支出，降低支出提升盈利能力，因此建立適合實際的成本管控模式，是航天企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

(三)完善航天產(chǎn)品成本控制考核獎懲機制的要求

成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所耗費的物化勞動價值的貨幣表現(xiàn)，成本發(fā)生于產(chǎn)品建立到完成的全過程，成本發(fā)生在哪里？為什么而發(fā)生？發(fā)生這么多成本，該不該？值不值？成本管控責任主體是誰？是什么帶來成本的增加？成本發(fā)生是否可控……航天企業(yè)只有對產(chǎn)品成本進行分析，對于預算執(zhí)行偏差及時報告，適時調整設計方案，從設計環(huán)節(jié)控制不必要的支出，才能為企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟利益，因此航天企業(yè)產(chǎn)品成本是否可以控制、成本控制是否需要考核、成本控制如何考核等，都是航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控急需解決的問題。

三、航天產(chǎn)品成本管控模式改進思路

結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性，應對航天產(chǎn)品實行全周期成本管控，即從航天產(chǎn)品立項開發(fā)直售后服務，分產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、成本執(zhí)行過程控制、項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立四個階段，對航天產(chǎn)品進行事前、事中、事后的全過程成本管理控制。

(一)產(chǎn)品成本測算

航天產(chǎn)品一經(jīng)立項，就需要對產(chǎn)品成本進行測算，成本測算流程分三步：1.成立由設計、研究開發(fā)、生產(chǎn)、財務等部門參與的項目小組，明確工作組職責及財務支出審批權限、審批流程，項目小組的財務人員成為該產(chǎn)品的項目會計師，全周期參與項目立項報告、預算編制、支出登記、預算執(zhí)行分析、預算偏差報告等各項工作。2.根據(jù)項目立項報告、設計方案等資料，編制項目全周期研制生產(chǎn)計劃并審批執(zhí)行。3.按照項目研制生產(chǎn)計劃編制項目全周期預算，預算內容少應包括項目全周期預計成本、不可預見費和項目預計收益，其中：預計成本是指項目在研究開發(fā)及生產(chǎn)等全過程中預計必須發(fā)生的成本費用，對于研制生產(chǎn)周期跨年度的科研項目，可按規(guī)定預提項目年度收益。

(二)目標成本確定

項目全周期預計成本包括材料費、費、外協(xié)費、燃料動力費、事務費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費、工資及勞務費等，這些成本中有些成本項目屬于可以控制即可以降低的成本費用，如材料費、燃料動力費支出，另有一些成本項目屬于不可控制的成本費用，如固定資產(chǎn)折舊費，對于項目全周期測算成本即預計成本，按照可控、不可控原則進行劃分，其中可控成本部分確定為項目全周期成本目標，也就是項目全周期目標成本。航天企業(yè)內部按照獨立經(jīng)營主體實施了二級成本管理制度，在劃小了成本核算單位的同時，企業(yè)內部也按照二級核算單位進行管理。為做好項目成本管理控制，在確定了項目研制生產(chǎn)周期后，應依據(jù)項目設計方案等相關資料，先將項目全周期目標成本先分解年度、季度，其次按照企業(yè)內部業(yè)務分工將季度、年度目標成本分解各二級核算單位，醉后按照各二級核算單位的不同研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確定各階段的目標成本。

(三)成本執(zhí)行過程控制

各二級核算單位發(fā)生項目成本支出，二級核算單位的核算員先對成本費用進行初步審核，對必須發(fā)生的支出在二級核算單位登記入賬，并將相關單據(jù)交由項目會計師審核，項目會計師對審批后確認無誤的支出登記入賬。按照項目管理需要，項目會計師定期對項目支出預算執(zhí)行情況進行分析，執(zhí)行偏差及時匯報項目小組，并根據(jù)審批意見進行項目預算調整。年度終了，項目會計師對該產(chǎn)品項目實際發(fā)生的成本費用進行統(tǒng)計，與年度預算及目標成本進行對比分析，并對各二級核算單位預算執(zhí)行情況進行分析，形成項目年度預算執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行年度預算執(zhí)行情況考核獎懲。

(四)項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立

項目會計師在項目立項后，分項目建立產(chǎn)品項目成本支出數(shù)據(jù)庫，定期登記完善成本費用支出數(shù)據(jù)資料。項目完工后，對項目全周期實際成本進行統(tǒng)計，并與項目全周期預算、目標成本進行對比分析，形成項目全周期預算及目標成本執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行全周期預算及目標成本執(zhí)行情況考核獎懲。

四、航天產(chǎn)品全周期成本管控實施策略

(一)建立健全成本管控組織機構并落實責任制

航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的二級核算單位包括設計、研究、生產(chǎn)、合同管理等不同的業(yè)務部門，產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、預算執(zhí)行分析等各環(huán)節(jié)工作，均需要相關部門共同參與、相互配合，為確保工作效率，只有建立健全項目全周期成本管控組織機構，明確職責，確定目標，落實責任，強化考核，確定產(chǎn)品各階段成本管控內容及工作方法，按規(guī)定進行考核獎懲，成本管控體系才能有效運行并取得實效。

(二)制定完善相關成本管理制度并配備相關管理人員

全周期成本管控離不開項目全周期預算管理辦法、二級核算單位核算及考核獎懲管理辦法、預算執(zhí)行獎懲管理辦法等相關成本管理與核算制度，因此航天企業(yè)應結合實際制定完善相關制度并進行宣貫執(zhí)行。項目會計師是財務人員全面融入業(yè)務的醉直接手段，對全周期成本管控非常重要，項目會計師的職責包括按照業(yè)務編制預算、進行成本控制預算執(zhí)行分析、成本控制分析考核獎懲等，對項目會計師的要求很高，為確保其履職到位，必須對項目會計師進行必要的培訓，提高項目會計師的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力，發(fā)揮項目會計師的重要作用，保證航天產(chǎn)品成本管控模式的有效運行。

(三)建立二級核算單位并明確內部結算流程

航天企業(yè)將車間/研究室(部門)作為二級核算單位，每個二級核算單位相當于一個“虛擬會計主體”，二級核算是以劃小核算單位，準確、及時登記產(chǎn)品成本，企業(yè)內部考核各二級核算單位的重要管理手段。二級核算單位核算流程如下：二級核算單位按單位建立賬套，對產(chǎn)品成本費用進行分類明細核算，統(tǒng)計工時，分配費用，按月將明細核算資料通過內部結算形式交財務部門，財務部門進行審核并登記入賬，編制二級核算單位會計報表及主要預算指標預算執(zhí)行分析報告，對各二級核算單位按企業(yè)內部考核辦法進行考核獎懲。

(四)健全成本控制分析考核機制

航天產(chǎn)品全周期成本管控涉及產(chǎn)品的立項、設計、研制、生產(chǎn)等不同生產(chǎn)階段，設計、生產(chǎn)、財務、人力等不同職能部門，原材料、折舊費、人員費用等不同成本項目，各階段、部門及項目成本支出及控制情況如何評價，都是健全的成本控制分析考核機制的重要內容。成本控制分析考核機制的建立先應該制定項目成本管控考核辦法及具體操作細則；其次應按照項目立項報告、設計方案、研制生產(chǎn)計劃、目標成本分解資料以及其他相關材料，建立項目各環(huán)節(jié)成本支出標準值；第三是定期對項目實際成本進行匯總，并與支出標準值進行對比分析；醉后是按照考核辦法對項目成本控制情況進行考核獎懲，對成本控制偏差率大的項目，經(jīng)項目小組評審后進行目標成本修正，修正后的目標成本按環(huán)節(jié)分解并下發(fā)各二級核算單位執(zhí)行，目標成本的持續(xù)優(yōu)化是完善航天產(chǎn)品全周期成本管控模式的核心環(huán)節(jié)。

五、結論

市場經(jīng)濟下的企業(yè)利潤水平主要取決于產(chǎn)品成本的控制效果，成本越低，利潤越高。航天企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提下，通過建立產(chǎn)品全周期成本管理控制，開展產(chǎn)品成本管控考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本全周期閉環(huán)管控，管控過程結合實際適時修正，促進成本管控持續(xù)改進，提升航天產(chǎn)品市場競爭力和航天企業(yè)經(jīng)濟效益，是航天企業(yè)財務管理的重要內容。

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市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與日益完善，導致市場競爭愈發(fā)激烈，承擔航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的航天企業(yè)，如何適應形勢要求，克服企業(yè)既有成本管控思路限制，建立切實有效的航天企業(yè)全員、全要素、全周期的產(chǎn)品成本管控體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)營運價值，成為航天企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。本文將全周期成本管控、項目會計師、二級核算成本管理等理論進行有效融合，對航天產(chǎn)品成本管控模式進行改進設計。

關鍵詞：航天企業(yè)；成本管控；項目會計師；二級核算

面對日益激烈的市場競爭形勢，在全力保證產(chǎn)品質量及生產(chǎn)進度的情況下，航天企業(yè)只有適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品成本管理與控制模式，形成既比產(chǎn)品質量、又比產(chǎn)品成本的成本管理控制理念，才能有效提升航天產(chǎn)品的盈利能力，提高航天企業(yè)的。本文通過分析航天產(chǎn)品成本管理與控制現(xiàn)狀，闡述航天產(chǎn)品成本管理與控制的必要性，結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性實際，對航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控模式提出改進思路。

一、航天企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

(一)成本控制意識淡漠

航天企業(yè)以航天產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)為主業(yè)，長期以來，圓滿完成產(chǎn)品研制生產(chǎn)任務一直是航天企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重中之重，企業(yè)內部對產(chǎn)品質量與完工進度的追求，使得企業(yè)各級管理、研制、生產(chǎn)人員形成了確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務按時保質完成是核心的企業(yè)經(jīng)營理念，很多人不清楚成本控制應該從哪些環(huán)節(jié)著手、成本控制就是單純地節(jié)約、成本管理與控制都是別人的事等觀念，產(chǎn)品成本管理控制意識相對較弱。

(二)成本控制基礎薄弱

航天產(chǎn)品由于市場沒有成熟的技術，企業(yè)需要根據(jù)客戶需求，自主研發(fā)，自主生產(chǎn)，很多產(chǎn)品需要經(jīng)過立項、設計、研制、生產(chǎn)等多個階段的多次重復返工，才能生產(chǎn)出滿足客戶要求的產(chǎn)品，因此航天產(chǎn)品一般研制生產(chǎn)周期都非常長。另外，航天產(chǎn)品可能因為試制產(chǎn)品的不成功對設計方案、研制生產(chǎn)計劃進行修改，加上產(chǎn)品工藝技術的不成熟，使得航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)耗費的總成本、每一節(jié)點產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，實際生產(chǎn)節(jié)點等很多事項都難以確定，成本的不確定使得產(chǎn)品各階段的成本無法有效控制。

(三)成本管理控制系統(tǒng)性不強

航天企業(yè)研制生產(chǎn)任務不均衡，企業(yè)內部未形成健全有效的成本管理與控制體系，成本控制內容及目標不明確，產(chǎn)品成本控制范圍經(jīng)常只局限在產(chǎn)品的某一個階段或環(huán)節(jié)，控制方式也限定在產(chǎn)品直接成本的降低或管理費用分攤方式的改變，這種簡單的成本控制方式既影響成本數(shù)據(jù)的準確性，又影響產(chǎn)品全周期成本結構的合理性；航天產(chǎn)品單件小批量的研制生產(chǎn)實際，使得各個產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)具有不可比性，若只簡單地以相關產(chǎn)品歷史成本數(shù)據(jù)作為新產(chǎn)品的測算成本或目標成本，可能會形成測算成本與真實成本之間有較大差距，導致產(chǎn)品成本預算執(zhí)行偏差率過大。

(四)成本控制分析考核機制不健全

航天產(chǎn)品立項時會編制產(chǎn)品全周期預算，但全周期預算大多是業(yè)務人員根據(jù)需要自行編制，未與企業(yè)年度預算進行對接，也未按照企業(yè)全面預算管理流程進行審批，因此企業(yè)全周期預算缺少預算執(zhí)行分析，產(chǎn)品年度、全周期成本考核這一重要環(huán)節(jié)。同時，航天企業(yè)的全面預算是以企業(yè)年度資金收支、收入確認、成本結轉、費用分攤和利潤結算為主要內容，預算執(zhí)行分析考核也以上述指標為主，缺少對航天產(chǎn)品成本控制考核的內容。上述問題主要是因為航天企業(yè)對成本管控的重要性及必要性認識不足，尚未建立政治使命與盈利能力相輔相成、共同助力企業(yè)發(fā)展的理念，缺少成本管理控制的動力及環(huán)境，因此企業(yè)應根據(jù)形勢需要，結合企業(yè)實際建立切實可行的成本管理控制模式。

二、加強航天產(chǎn)品成本管控的必要性

(一)全面深化企業(yè)機制體制改革及市場經(jīng)濟發(fā)展要求

在全面深化改革的背景下，國企改革、混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革、軍改革等一系列推動深化改革的政策密集出臺，尤其是裝備采購制度的改革，更是推動航天企業(yè)采購關系市場化，軍民融合深入發(fā)展的重要內容。企業(yè)機制體制改革的不斷深入推進及市場經(jīng)濟的日益完善，對航天企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營理念帶來了很大的沖擊和影響。航天企業(yè)只有積極主動研究國內外經(jīng)濟發(fā)展政策，將內部經(jīng)營壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展動力，結合實際情況建立有效的成本管理控制模式，必定能提升航天企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力，為航天企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，加快航天企業(yè)市場化步伐。

(二)提升產(chǎn)品競爭力促進航天企業(yè)發(fā)展的要求

國企改革的醉重要成效是航天企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，在國內經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉向高質量發(fā)展的前提下，探索適合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性的高質量發(fā)展途徑，提升航天企業(yè)及其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)的當務之急。成本管控能有效節(jié)約產(chǎn)品成本費用支出，降低支出提升盈利能力，因此建立適合實際的成本管控模式，是航天企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。

(三)完善航天產(chǎn)品成本控制考核獎懲機制的要求

成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所耗費的物化勞動價值的貨幣表現(xiàn)，成本發(fā)生于產(chǎn)品建立到完成的全過程，成本發(fā)生在哪里？為什么而發(fā)生？發(fā)生這么多成本，該不該？值不值？成本管控責任主體是誰？是什么帶來成本的增加？成本發(fā)生是否可控……航天企業(yè)只有對產(chǎn)品成本進行分析，對于預算執(zhí)行偏差及時報告，適時調整設計方案，從設計環(huán)節(jié)控制不必要的支出，才能為企業(yè)帶來真正的經(jīng)濟利益，因此航天企業(yè)產(chǎn)品成本是否可以控制、成本控制是否需要考核、成本控制如何考核等，都是航天企業(yè)產(chǎn)品成本管控急需解決的問題。

三、航天產(chǎn)品成本管控模式改進思路

結合航天企業(yè)及其產(chǎn)品特性，應對航天產(chǎn)品實行全周期成本管控，即從航天產(chǎn)品立項開發(fā)直售后服務，分產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、成本執(zhí)行過程控制、項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立四個階段，對航天產(chǎn)品進行事前、事中、事后的全過程成本管理控制。

(一)產(chǎn)品成本測算

航天產(chǎn)品一經(jīng)立項，就需要對產(chǎn)品成本進行測算，成本測算流程分三步：1.成立由設計、研究開發(fā)、生產(chǎn)、財務等部門參與的項目小組，明確工作組職責及財務支出審批權限、審批流程，項目小組的財務人員成為該產(chǎn)品的項目會計師，全周期參與項目立項報告、預算編制、支出登記、預算執(zhí)行分析、預算偏差報告等各項工作。2.根據(jù)項目立項報告、設計方案等資料，編制項目全周期研制生產(chǎn)計劃并審批執(zhí)行。3.按照項目研制生產(chǎn)計劃編制項目全周期預算，預算內容少應包括項目全周期預計成本、不可預見費和項目預計收益，其中：預計成本是指項目在研究開發(fā)及生產(chǎn)等全過程中預計必須發(fā)生的成本費用，對于研制生產(chǎn)周期跨年度的科研項目，可按規(guī)定預提項目年度收益。

(二)目標成本確定

項目全周期預計成本包括材料費、費、外協(xié)費、燃料動力費、事務費、固定資產(chǎn)折舊費、管理費、工資及勞務費等，這些成本中有些成本項目屬于可以控制即可以降低的成本費用，如材料費、燃料動力費支出，另有一些成本項目屬于不可控制的成本費用，如固定資產(chǎn)折舊費，對于項目全周期測算成本即預計成本，按照可控、不可控原則進行劃分，其中可控成本部分確定為項目全周期成本目標，也就是項目全周期目標成本。航天企業(yè)內部按照獨立經(jīng)營主體實施了二級成本管理制度，在劃小了成本核算單位的同時，企業(yè)內部也按照二級核算單位進行管理。為做好項目成本管理控制，在確定了項目研制生產(chǎn)周期后，應依據(jù)項目設計方案等相關資料，先將項目全周期目標成本先分解年度、季度，其次按照企業(yè)內部業(yè)務分工將季度、年度目標成本分解各二級核算單位，醉后按照各二級核算單位的不同研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確定各階段的目標成本。

(三)成本執(zhí)行過程控制

各二級核算單位發(fā)生項目成本支出，二級核算單位的核算員先對成本費用進行初步審核，對必須發(fā)生的支出在二級核算單位登記入賬，并將相關單據(jù)交由項目會計師審核，項目會計師對審批后確認無誤的支出登記入賬。按照項目管理需要，項目會計師定期對項目支出預算執(zhí)行情況進行分析，執(zhí)行偏差及時匯報項目小組，并根據(jù)審批意見進行項目預算調整。年度終了，項目會計師對該產(chǎn)品項目實際發(fā)生的成本費用進行統(tǒng)計，與年度預算及目標成本進行對比分析，并對各二級核算單位預算執(zhí)行情況進行分析，形成項目年度預算執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行年度預算執(zhí)行情況考核獎懲。

(四)項目全周期成本數(shù)據(jù)庫建立

項目會計師在項目立項后，分項目建立產(chǎn)品項目成本支出數(shù)據(jù)庫，定期登記完善成本費用支出數(shù)據(jù)資料。項目完工后，對項目全周期實際成本進行統(tǒng)計，并與項目全周期預算、目標成本進行對比分析，形成項目全周期預算及目標成本執(zhí)行分析報告，對二級核算單位及相關人員按規(guī)定進行全周期預算及目標成本執(zhí)行情況考核獎懲。

四、航天產(chǎn)品全周期成本管控實施策略

(一)建立健全成本管控組織機構并落實責任制

航天產(chǎn)品研制生產(chǎn)的二級核算單位包括設計、研究、生產(chǎn)、合同管理等不同的業(yè)務部門，產(chǎn)品成本測算、目標成本確定、預算執(zhí)行分析等各環(huán)節(jié)工作，均需要相關部門共同參與、相互配合，為確保工作效率，只有建立健全項目全周期成本管控組織機構，明確職責，確定目標，落實責任，強化考核，確定產(chǎn)品各階段成本管控內容及工作方法，按規(guī)定進行考核獎懲，成本管控體系才能有效運行并取得實效。

(二)制定完善相關成本管理制度并配備相關管理人員

全周期成本管控離不開項目全周期預算管理辦法、二級核算單位核算及考核獎懲管理辦法、預算執(zhí)行獎懲管理辦法等相關成本管理與核算制度，因此航天企業(yè)應結合實際制定完善相關制度并進行宣貫執(zhí)行。項目會計師是財務人員全面融入業(yè)務的醉直接手段，對全周期成本管控非常重要，項目會計師的職責包括按照業(yè)務編制預算、進行成本控制預算執(zhí)行分析、成本控制分析考核獎懲等，對項目會計師的要求很高，為確保其履職到位，必須對項目會計師進行必要的培訓，提高項目會計師的綜合素養(yǎng)和業(yè)務能力，發(fā)揮項目會計師的重要作用，保證航天產(chǎn)品成本管控模式的有效運行。

(三)建立二級核算單位并明確內部結算流程

航天企業(yè)將車間/研究室(部門)作為二級核算單位，每個二級核算單位相當于一個“虛擬會計主體”，二級核算是以劃小核算單位，準確、及時登記產(chǎn)品成本，企業(yè)內部考核各二級核算單位的重要管理手段。二級核算單位核算流程如下：二級核算單位按單位建立賬套，對產(chǎn)品成本費用進行分類明細核算，統(tǒng)計工時，分配費用，按月將明細核算資料通過內部結算形式交財務部門，財務部門進行審核并登記入賬，編制二級核算單位會計報表及主要預算指標預算執(zhí)行分析報告，對各二級核算單位按企業(yè)內部考核辦法進行考核獎懲。

(四)健全成本控制分析考核機制

航天產(chǎn)品全周期成本管控涉及產(chǎn)品的立項、設計、研制、生產(chǎn)等不同生產(chǎn)階段，設計、生產(chǎn)、財務、人力等不同職能部門，原材料、折舊費、人員費用等不同成本項目，各階段、部門及項目成本支出及控制情況如何評價，都是健全的成本控制分析考核機制的重要內容。成本控制分析考核機制的建立先應該制定項目成本管控考核辦法及具體操作細則；其次應按照項目立項報告、設計方案、研制生產(chǎn)計劃、目標成本分解資料以及其他相關材料，建立項目各環(huán)節(jié)成本支出標準值；第三是定期對項目實際成本進行匯總，并與支出標準值進行對比分析；醉后是按照考核辦法對項目成本控制情況進行考核獎懲，對成本控制偏差率大的項目，經(jīng)項目小組評審后進行目標成本修正，修正后的目標成本按環(huán)節(jié)分解并下發(fā)各二級核算單位執(zhí)行，目標成本的持續(xù)優(yōu)化是完善航天產(chǎn)品全周期成本管控模式的核心環(huán)節(jié)。

五、結論

市場經(jīng)濟下的企業(yè)利潤水平主要取決于產(chǎn)品成本的控制效果，成本越低，利潤越高。航天企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的前提下，通過建立產(chǎn)品全周期成本管理控制，開展產(chǎn)品成本管控考核，實現(xiàn)產(chǎn)品成本全周期閉環(huán)管控，管控過程結合實際適時修正，促進成本管控持續(xù)改進，提升航天產(chǎn)品市場競爭力和航天企業(yè)經(jīng)濟效益，是航天企業(yè)財務管理的重要內容。